СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Е — мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предостав­лять отчеты о результатах. В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа не­удовлетворительна?

Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффек­тивные менеджеры вовлекают своих людей в важ­ные дискуссии в течение всего года. Таким обра­зом, непосредственные подчиненные имеют чет­кое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.

Модель 4Е — полезный конструктивный инст­рументарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со сво­ими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менед­жеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты ли­дера 4Е, менеджер может в результате сформиро­вать некоторые фундаментальные ожидания в со­ответствии с существующими показателями. Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е — «цена допуска», это сильно действует.

Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энер­гии и увлеченности, способности зажечь других, ре­шимости и последовательного исполнения и дости­жения ваших целей.

Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные каче­ственные данные, позволяющие менеджеру пол­ностью использовать возможности своих сотруд­ников. Она может быть использована как полез­ный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей орга­низации, особенно количественных. Рассмотрим несколько примеров.

В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть ре­гиональный менеджер по продажам, который дваж­ды за последние три года не смог решить постав­ленных задач. Перед тем как войти в команду ме­неджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты. Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, — луч­шие в своем деле. Это потому, что они очень энер­гичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы кли­ентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей».

Очевидно, что теперь ваш менеджер по про­дажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е. «Продавец X,— доложит он,— имеет энергию и способность заря­жать энергией, но никогда не сможет говорить «нет». Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность. Продавец У,— продолжает он,— страдает недостат­ком энтузиазма. У него нет энергии и настойчи­вости. Поэтому он имеет низкие показатели».

После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: «Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е?» Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться. Объясняя ему концепцию, а затем прося его оце­нить своих людей по критериям модели 4Е, вы до­стигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.

Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии «весь мир против меня» или «начальство против меня»; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям. И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?

После более подробной беседы вы понима­ете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не ме­нее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих ли­дерских способностях. Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глу­бине души он не верил, что сможет стать отлич­ным менеджером.

У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным ме­неджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать? Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением. Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел «потерять» лицо, что неминуемо случилось, если бы распространилась информа­ция, что он не пошел на повышение.

Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете по­работать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области. Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, друго­го регионального менеджера с более чем двадца­тилетним опытом и послужным списком отличного руководителя. Вы также обещаете уделять ему боль­ше времени в качестве тренера-наставника, что­бы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.

Измерение качественных показателей при помощи 4Е наиболее эффективно в сочетании с количественными измерениями. В нашем примере проблема регионального менеджера вышла на по­верхность, когда появились данные по этому ре­гиону. И факт того, что три четверти специали­стов по продажам не смогли выполнить своих планов, показал вам серьезность проблемы.

Но, как упоминалось ранее, показатели продаж выступают только как предупреждающий знак. Они не говорят, в чем состоит проблема или почему Дейв не преуспел как руководитель. Инструмент каче­ственных измерений, такой, как 4Е, позволяет точно указать специфические привычки и поведе­ние, которые снижают качество работы менеджера. И безусловно, как уточнял Питер Друкер более 50 лет назад, менеджмент касается всего. Это и вы­полнение задач, и руководство менеджерами, и создание эффективного бизнеса.

И еще безусловным тестом качества менеджмента являются показатели его бизнеса. Достижения остаются более необходимыми, чем знания, они яв­ляются и доказательством, и целью. Другими сло­вами, менеджмент - скорее практика, чем наука или профессия, хотя несет в себе элементы и того, и другого.

Ваша задача как менеджера менеджеров доволь­но ясна: помочь другим решать их задачи и дос­тигать результатов. Именно таким путем органи­зации любого размера и в любой отрасли дости­гают впечатляющих результатов.