КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Глава организации, как капитан корабля, — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

Разработка и реализация стратегических планов— это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подразделение, завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке.

Toshiba — корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих станах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условие эффективной реализации.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

• Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса.

• Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

• Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

• Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации.

Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии — это нормальное явление, а не исключение⁷. Практически любая управленческая задача имеет отношение к стратегии. Стратегическое управление — работа всего менеджмента, а не привилегия менеджеров высшего уровня.