Как распознать моменты стратегических перемен

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в бизнес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Эндрю Гроув, один из руководителей Intel, называет такие потрясения моментами стратегических перемен в развитии компании; во врезке “Два момента стратегических перемен в развитии Inter описывается опыт Intel преодоления таких ситуаций. Как ясно из этого примера, в такие моменты менеджерам приходится принимать жесткие решения о корректировке курса. Часто это не просто решение некой проблемы, но вопрос дальнейшего выживания компании. По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста.

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Два момента стратегических перемен в развитии Intel |

I На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной си- | I туации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители мик- 1 j росхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем I | Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ- | \ ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до I ^ I

I уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10%-ным |

| снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на j

| агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строи- |

j тельство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы!

| ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно- |

| исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с ос- 1

Л новного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересу- I

| ют японские корпорации. I

) Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей J

I компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего j

f выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспе- |

i чивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров?

I компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес — производство |

| мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой |

| микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микро- (

«схем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там I

! избыточных производственных мощностей). I

| Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато I

I привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего |

| поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим!

| микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером 1

I в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое |

| стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во |

J всем мире содержали компоненты Intel (кампания “ Intel Inside”), а корпорация вошла |

I в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере |

j 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. |

I Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила |

j стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом I

| освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над 1

! расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение!

I корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов I

I серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования!

инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными!

I оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды. j