КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ стратегии

Какие критерии используются для выбора стратегии? Каким образом менеджмент выбирает оптимальный вариант? Как определить, приведет выбранная стратегия к успеху или нет? Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей — прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.

| Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, обеспе- \ I чивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше 1 у нее оснований достичь успеха. I

Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.

Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в коем случае не вместо них.

РЕЗЮМЕ

Задача менеджмента по выбору направления развития состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяс! пункт назначения. Эффективное стратегические видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.

Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создается корпоративная стратегия, на уровне подразделений — бизнес-стратегии, на уровне функциональных единиц — функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не наоборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны способствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политические и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые

стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стратегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффективность компании.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Badaracco, Joseph L., “The Discipline of Building Character”, Harward Business Review, March—April 1998, p. 115-124.

2. Brown, Shona L.; Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA; Harward Business School Press, 1998).

3. Campbell, Andrew; Laura Nash, A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1993).

4. Collins, James; Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harward Business Review, September— October 1996, p. 65—77.

5. Collins Jim, “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”, Harward Business Review, July-August 1999, p. 70-82.

6. Drucker, Peter, “The Theory of the Business”, Harward Business Review, September—October 1994, p. 95—104.

7. Hamel, Gan»', “Strategy as Revolution”, Harward Business Review, September—October 1996, p. 69—82.

8. Hamel, Gary; C.K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harward Business Review, May—June 1989, p. 63—76.

9. Hamel, Gary; C.K.. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage”, Harward Business Review, March—April 1993, p. 75—84.

10. Hammer, Michael; James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993), ch. 9.

11. Ireland, R. Duane; Michael A. Hitt, “Mission Statements: Importance, Challenge and Recommendations for Development”, Business Horizons, May—June 1992, p. 34—42.

12. Kahaner, Larry, “What You Can Learn from Your Competitors’ Mission Statements”, Competitive Intelligence Review, Winter 1995, p. 35—40.

13. Kaplan, Robert S.; David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January-February 1992, p. 71—79.

14. Lipton, Mark, “Demystifying the Development of an Organizational Vision”, Sloan Management Review, Summer 1996, p. 83—92.

15. McTavish, Ron, “One More Time: What Business Are You In?”, Long Range Planning, April 1995, p. 49-60.

16. Mintzberg, Henry, “Crafting Strategy”, Harward Business Review, July—August 1987, p. 66—77.

17. Mintzberg, Henry; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (New York: Free Press, 1998).

18. Porter, Michael E., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harward Business Review, Novem-ber-December 1998, p. 77—90.

19. Porter, Michael E., “What is Strategy?”, Harward Business Review, November—December 1996, p. 65—67.

20. Shaw, Gordon; Robert Brown; Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning”, Harward Business Review, May—June 1998, p. 41—50.

21. Tichy, N.M.; A.R. McGill; L.St. Clair, Corporate Global Citizenship (San Francisco: New Lexington Press, 1997).

22. Wilson, Ian, “Realizing the Power of Strategic Vision”, Long Range Planning, May 1992, p. 18—28.