Деятельность, издержки и прибыль компании
Источник. Адаптировано по книге Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 35. Рис. 4.3. Цепочка ценности отрасли Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта. 11 Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 34. Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками. Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конкурентоспособность компании. Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и организуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии на организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивоварен59. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятия рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки “точно в срок”, сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие. В Калифорнии — винодельческом штате, насчитывается около 700 виноградников, и вокруг них сконцентрировали свои производства все поставщики: производители ирригационных систем и оборудования, машин для уборки винограда и производства вина, изготовители тары и этикеток'*. На рис. 4.2 и 4.3 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Например, цепочка ценности в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценности производства бытовых приборов (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценности производства безалкогольных напитков (производство основных компонентов, приготовление сиропа, розлив напитков в бутылки и банки, оптовая торговля, розничная продажа) отличается от цепочки ценности отраслей программного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель бытовой сантехники сильно зависит от оптовой и розничной торговли строительными материалами; производителю небольших двигателей внутреннего сгорания в этом отношении проще: он продает продукцию непосредственно производителям газонокосилок. Доставка заказов потребителям — один из важнейших видов деятельности в пиццериях Domino Pizza, совершенно излишний, однако, при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании Coca-Cola, но второстепенную в компаниях электро-и газоснабжения. Поэтому стандартную цепочку ценности, показанную на рис. 4.2 и 4.3, следует скорректировать в соответствии с условиями и особенностями конкретной компании.
|
