О распределении ресурсов.

Концентрация корпоративных ресурсов в подразделениях, способных стать лидерами отраслей, — лучший способ повышения стоимости акций.

Матрица "привлекательность-конкурентоспособность";

На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого применяется матрица, вертикальная ось которой — это долгосрочная привлекательность отрасли, горизонтальная — конкурентоспособность подразделения. Вертикальная ось разделена на три отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой привлекательности, а горизонтальная, соответственно, на отрезки, отвечающие высокой, средней и низкой конкурентоспособности; получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности соответствует рейтинг 6,7 и выше (по 10-балльной шкале), средней привлекательности соответствуют показатели в пределах от 3,3 до 6,7; высокой конкурентоспособности соответствуют показатели от 6,7 и выше, средняя находится в промежутке 3,3 до 6,7 (рис. 10.2). Каждое подразделение корпорации наносится на готовую матрицу в виде кружков разного диаметра с учетом рейтингов конкурентоспособности и привлекательности отрасли, причем диаметр окружности соразмерен удельной доле подразделения в общей сумме общекорпоративных доходов.

Матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность подразделения” позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.

Компании со средним инвестиционным приоритетом имеют разную привлекательность. Например, если небольшая компания в верхней правой ячейке матрицы действует в достаточно привлекательной отрасли, однако ее позиция в отрасли слаба по сравнению с более сильными соперниками, то инвестиции и ресурсы лучше передать более конкурентоспособному предприятию (в ячейке левее и ниже). Однако если подразделение в верхнем правом углу матрицы обладает чрезвычайно привлекательными стратегическими возможностями для завоевания прочной позиции на рынке, оно может получить высший инвестиционный приоритет и доступ к ресурсам; тогда и для него стоит выработать стратегию роста и расширения.

Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конкурентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть в очень привлекательной отрасли.