Подразделение А Подразделение В Подразделение С Подразделение D Подразделение Е

Q Возможность консолидации закупок и оказания давления на поставщиков В Возможности совместного использования технологий и проведения НИОКР, обмена опытом и знаниями

ЕЯ Возможности объединения маркетинговой деятельности, продаж, послепродажного обслуживания, совместного использования каналов распространения и имени корпорации

П Стратегическое соответствие отсутствует

Рис. 10.3. Сравнение цепочек ценности подразделений компании для выявления стратегических

соответствий

При выявлении стратегического соответствия следует установить, все ли подразделения бизнес-портфеля соответствуют долгосрочным стратегическим целям корпорации. Бывает, что подразделение, обладая элементами стратегического соответствия, не подходит избранным рынкам, потребительским группам, товарным категориям, на которые ориентируется менеджмент компании, — другими словами, не соответствует стратегическим планам и задачам. Стратегическая привлекательность подразделения снижается и в том случае, если ему не хватает потенциала роста и объемов прибыли либо требуются значительные капиталовложения на обновление устаревших мощностей и оборудования. От таких подразделений лучше вовремя избавиться, даже при наличии межфирменного соответствия. Если их вовремя не отделить, они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

АНАЛИЗ РЕСУРСОВ: СООТВЕТСТВИЕ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ КОМПАНИИ ЗАПРОСАМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Подразделение в составе диверсифицированной компании должно обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В этом случае подразделение усиливает конкурентные возможности компании, финансово или стратегически, либо корпорация обладает достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности. Очевидный показатель достаточности ресурсной базы — соответствие состава подразделений финансовыми возможностям компании.

"Дойные коровы" и "пиявки";

Подразделения различаются по объемам прибыли и инвестиционным характеристикам. Подразделения в быстро развивающихся отраслях нередко называют пиявками (или затрат-ШШ y\<LQ№Am\s, поскольку их годовая прибыль обычно не покрывает их собственных потребностей. Таким подразделениям необходимы значительные финансовые вливания в течение нескольких лет — для приобретения новых мощностей и оборудования, разработки новых товаров и совершенствование технологий, увеличения товарно-материальных запасов и пр. Запросы такого подразделения возрастают, если при сравнительно небольшой доле рынка у него большие амбиции, например стать лидером рынка. Недостающие финансовые ресурсы подразделение-“пиявка” получает от материнской компании. Корпоративный менеджмент должен решить, есть ли финансовая и стратегическая необходимость поддерживать убыточное предприятие в развивающейся отрасли.

Подразделение-"пиявка" не в состоянии своими силами обеспечить свои потребности

в оборотном капитале и новых инвестициях.

Подразделения, занимающие лидирующие позиции в зрелых отраслях, становятся дойными коровами (они же — центры прибыли), потому что создают прибыли больше, чем им требуется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной позиции на рынке. Лидерство на зрелых рынках обеспечивает им объем продаж и репутацию, позволяющие получать дополнительную прибыль, а медленный рост рынка не требует больших капиталовложений. “Дойные коровы” не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития, зато чрезвычайно привлекательны в финансовом аспекте. Поставляемая ими дополнительная прибыль используется для выплаты дивидендов, финансирования новых приобретений и других подразделений, в частности “пиявок”. Компания должна всячески оберегать своих “дойных коров” и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно дольше сохранять их прибыльность — источник свободных финансовых ресурсов.

"Дойные коровы" — ценный ресурс диверсифицированной корпорации, источник дополнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки “пиявок" и выплаты дивидендов.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли и затратных участков (текущих и будущих) позволяет лучше понять финансовые аспекты корпоративной стратегии, оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации и улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждого подразделения, и решить, какие подразделения следует поддерживать, а от каких лучше избавиться. Например, дополнительную прибыль от “дойных коров” можно направить на финансирование перспективных “пиявок”, чтобы со временем превратить их в “звезды” с сильными конкурентными позициями в быстро развивающихся отраслях¹⁶⁹. Подразделения-звезды” — это будущие “дойные коровы”. Когда их позиции достаточно укрепятся, рост замедлится, а рынок созреет, они будут в состоянии не только обеспечивать себя финансово, но и выделять избыток прибыли для поддержки других подразделений. Нормальный цикл развития подразделений таков: “пиявка” — молодая “звезда” (вариант: “звезда-пиявка”) — самостоятельная “звезда” — “дойная корова”.

Если перспективы “пиявки” сомнительны (например, слабая привлекательность отрасли или слабые конкурентные позиции), то от нее лучше отказаться. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения для конкурентно слабой “пиявки” вряд ли целесообразна, поскольку корпорации придется долго финансировать такое подразделение, одновременно обеспечивая его развитие и создавая с нуля прочную конкурентную позицию. Оптимальный вариант — вовремя отделить неперспективные “пиявки”; сохранять их стоит только в двух случаях: если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими подразделениями или если объем требуемых инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у компании ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения “пиявки” в “звезду”, обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Кроме потока наличности, надо оценить вклад подразделения в достижение корпоративных целей (рост прибыли, высокие показатели окупаемости инвестиций, завоевание лидерства в отрасли и пр.) и повышение стоимости акций компании. Подразделение финансово непривлекательно, если оно претендует на слишком большую долю финансовых ресурсов компании, или вносит непропорционально малый вклад в общую производительность компании, или находится в зоне риска и в случае разорения может спровоцировать гибель всей компании. Кроме того, бизнес-портфель следует признать неудачным, если финансовые ресурсы распыляются среди слишком многочисленных подразделений. Опасно привлекать значительные внешние заимствования для новых приобретений, потому что это приводит к резкому сокращению финансирования существующих подразделений из-за необходимости выплачивать дивиденды и погашать задолженности. Некоторые компании вынуждены продавать свои подразделения, чтобы выплатить задолженность и обеспечить финансирование оставшихся компаний.