I Подразделение Е

Высокий инвестиционный приоритет Средний инвестиционный приоритет I 1 Низкий инвестиционный приоритет

Рис. 10.2. Матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании ”

По отношению к подразделениям, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, должна проводиться стратегия подготовки к отделению. В исключительных случаях можно попытаться реструктуризировать эти подразделения, если существует реальная возможность вывести их из кризиса¹⁶⁸.

Построение матрицы “привлекательность отрасли—конкурентоспособность компании” позволяет сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью, избирательно инвестировать в подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации). Поэтому при распределении ресурсов и инвестиций среди своих подразделений корпорация должна учитывать как привлекательность отрасли, так и конкурентные возможности каждого подразделения.

Обычная практика диверсифицированной компании — усиление финансирования отраслей, в которых у нее прочные конкурентные позиции, и изъятие средств из отраслей, где у нее нет шансов стать лидером рынка. Например, стратегия и инвестиционная политика компании General Electric последних 20 лет была направлена на поддержку деятельности только в тех отраслях, где компания могла занять первое или второе место на внутреннем и мировом рынке (врезка “GeneraI Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем”).

¹В General Electric все подразделения разделены на пять групп: перспективные, с высшим инвестиционным приоритетом; стабильные, нуждаются в рефинансировании для сохранения позиций; вспомогательные, требующие периодической финансовой поддержки; кандидаты на отделение либо реструктуризацию, финансирование которых сокращается; венчурные подразделения, получающие значительные финансовые ресурсы на научно-исследовательскую деятельность.

General Electric: опыт управления широко диверсифицированным бизнес-портфелем

Многие финансовые аналитики считают, что General Electric превзошла всех конкурентов в управлении широко диверсифицированным портфелем предприятий, размещенных в неродственных отраслях; General Electric называют сегодня самым успешным производственным конгломератом в мире.

Путь к сегодняшним достижениям GE начался в 1981 году, когда главой корпорации стал Джек Вэлч, решительно взявшийся за пересмотр бизнес-портфеля. Перед этим Вэлч поставил перед менеджерами подразделений задачу: занять в своей отрасли первое или второе место. Если это невозможно, подразделение должно стать технологическим лидером в своей отрасли, т.е. обеспечить себе конкурентное преимущество по инновациям; если и это невозможно, подразделение продается или ликвидируется. К 1990 году GE кардинально изменилась: продажа нескольких предприятий принесла компании 9 млрд. долл., на приобретение новых было затрачено 24 млрд. долл., штат работников сократился на 100 тысяч человек; 12 из 14 ключевых подразделений GE стали лидерами на внутреннем и мировом рынке. (Позиции подразделений компании на рынке финансовых услуг и телевидения не определяются из-за высокой фрагментации рынка.)

На протяжении всех 1990-х годов под руководством Вэлча шла непрестанная реструктуризация бизнес-портфеля, приобретения и отделения. За это время GE приобрела сотни новых компаний, в том числе 108 в 1998 году и 64 за первые 90 дней 1999 года. Большинство приобретений было сделано в Европе, Азии и Латинской Америке для превращения GE в глобального игрока. Неконкурентоспособные подразделения были проданы или поглощены более сильными внутри GE.