ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

На данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количественно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности отрасли'. Оценка конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации основывается на изучении ряда показателей.

• Относительная доля рынка. Обычно чем больше доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность. Относительная доля рынка подразделения определяется как отношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли; доли рынка берутся не в денежном, а в процентном выражении. Например, доля рынка подразделения А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда относительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения В на рынке составит 1,33². Относительная величина доли рынка (по сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделения. Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят совсем по-другому, если доля лидера 12%’.

• Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения, конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам.

• Конкурентоспособность по свойствам товара. Конкурентоспособность компании во многом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для потребителя условий.

• Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие такой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества.

• Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Хорошо налаженное сотрудничество говорит о конкурентном преимуществе перед соперниками и увеличивает конкурентоспособность всей компании.

• Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Это еще один источник дополнительного конкурентного преимущества.

• Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях.

• Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании.

• Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и брэнд компании — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли.

• Относительная прибыльность. Стабильная прибыль выше, чем у конкурентов, и показатель окупаемости инвестиций выше среднего по отрасли — залог прочной конкурентной позиции. Высокая прибыльность компании — несомненное конкурентное преимущество.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой поставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне).

Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев, так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли. Оба метода имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным, поскольку в каждой отрасли свои значения конкурентоспособности. При наличии соответствующих данных желательно выполнить SWOT-анализ (см. главу 4) для каждого из подразделений.

Как и в анализе привлекательности отрасли, каждому критерию конкурентоспособности соответствует вес, отражающий относительную значимость данного критерия. Для разных подразделений следует использовать разные веса, поскольку значение каждого критерия конкурентоспособности различно в разных отраслях. Сумма всех весов должна составить 1,0. Затем по каждому из критериев в зависимости от их значимости подразделение получает рейтинг от 1 до 5 или до 10 (чем выше рейтинг, тем лучше конкурентоспособность). Взвешенный рейтинг конкурентоспособности определяется умножением веса каждого критерия на его рейтинг. Например, рейтинг конкурентоспособности в 8 баллов умножается на вес 0,20, и получается взвешенный рейтинг 1,60. Сложив между собой рейтинги каждого показателя, получаем итоговый рейтинг конкурентоспособности.

Критерий конкурентоспособности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
Относительная доля рынка	0,15		0,75
Относительные издержки производства	0,20		1,60
Конкурентоспособность по свойствам товара	0,05		0,35
Возможность давления на поставщиков и покупателей; масштабы альянсов	0,10		0w,60
Межфирменное стратегическое соответствие	0,15		1,05
Технологические и инновационные возможности	0,05		0,20
Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли	0,10		0,70
Репутация и имидж имени и брэндов	0,10		0,40
Уровень прибыльности относительно конкурентов	0,10		0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг конкурентоспособности			6,15

Шкала конкурентоспособности: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность

Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразделения с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми¹⁶⁷. На основании результатов анализа конкурентоспособности менеджмент принимает решение