Немецкая модель корпоративного управления
Управленческий совет и наблюдательный совет Управленческий совет руководит повседневной работой. Наблюдательный совет нанимает и контролирует членов управленческого совета. Наблюдательный совет • 20 членов от компаний и представители 20 тысяч сотрудников. • Половину совета составляют представители акционеров, половину — представители сотрудников. > Представители сотрудников избираются голосованием. > В наблюдательном совете должны присутствовать минимум два члена профсоюза. > В наблюдательном совете должен присутствовать минимум один рабочий. > В наблюдательном совете должен также присутствовать один старший менеджер. • Акционеры выбирают членов наблюдательного совета со своей стороны — со стороны капитала. • Председатель правления (всегда представляющий капитал) имеет два голоса в случае разделения мнений 50 на 50. Скорее, скорее! И следите за результатами Так называемое заявление о доверенности на слияние определило финансовые цели, среди которых была экономия средств на сумму 1,4 млрд. долл. в первый год совместной деятельности и экономический эффект приблизительно в 3 млрд. долл. в течение трех—пяти лет после заключения договора о слиянии. Вскоре после его подписания сопредседатели правления Ю. Шремп и Б. Итон четко определили структуру фазы интеграции после слияния. Самым главным приоритетом была скорость, за ней следовали учет и прозрачность. Важнейшим условием было участие в процессе интеграции всех высших руководителей. Для наблюдения за интеграцией был создан Руководящий совет по интеграции (РСИ), возглавляемый двумя сопредседателями правления, Итоном и Шремпом (структура DaimlerChrysler AG в процессе интеграции после слияния представлена на рис. 2.3). Кроме них, в этот совет входили два руководителя от Chrysler и четыре от Daimler-Benz- Процесс интеграции был разделен на 12 блоков, каждым из которых занималась Группа решения проблем (ГРП). Эти 12 ГРП, организованные по функциональному признаку (например, ГРП закупок), выявляли возможный синергетический эффект от слияния отделов двух компаний и пытались реализовать его. Например, одна ГРП анализировала различные системы электронной почты и разрабатывала предложение для совета директоров. В Daimler-Benz каждый отдел пользовался собственной программой электронной почты, а в Chrysler использовалась единая программа. По результатам своей деятельности ГРП предложила одну программу для всей DaimlerChrysler. Каждой группой руководили один член управленческого совета от Chrysler и один от Daimler, отчитываясь непосредственно перед РСИ. Поскольку у членов совета и так было много работы, в каждую ГРП входили два координатора, которые поддерживали тесные контакты со своими коллегами из других групп. Эти координаторы, а также специально назначенные примерно 10 человек, образовывали Группу интеграции после слияния (ГИПС), которая должна была способствовать процессам интеграции и наблюдать за их осуществлением. В целом, ГИПС представляла собой орган коллективного руководства и состояла примерно из 50 специально назначенных работников. Эта достаточно простая координирующая структура наблюдала за приблизительно 80 проектами интеграции, в которых участвовали сотни менеджеров всей организации. В роли “штаба” выступал центр сбора информации и мониторинга проектов ГИПС. Размещенный в Штутгарте, этот центр был оснащен самым современным вычислительным оборудованием. Координаторы проектов должны были вносить данные о своей деятельности еженедельно. Мониторинг всех проектов осуществлялся с помощью так называемой системы светофоров (специальной компьютерной программы). Зеленый свет означал, что все идет по плану, желтый указывал на задержки, а красный говорил о серьезных трудностях. Высшие руководители могли зайти в эту систему с любого компьютера. Если обнаруживался красный свет, то члены РСИ отправляли электронное сообщение руководителю соответствующей группы, спрашивая о причинах плохих результатов.
Сопредседатели правления Руководящий совет по интеграции Группа интеграции после слияния (Р. Грубе/Б. Прайс) Стратегия Культура ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП ГРП Расширенный совет директоров
|
