Создание трансатлантической компании

Джордж Рёдлер

International Institute for Management Development

С тех пор как было объявлено о слиянии, мы не только сдержали свои обещания, но и перевыполнили их. В результате наша компания сияет ярче, чем мы могли себе представить.

— Боб Итон, сопредседатель правления DaimlerChrysler, из обращения к акционерам

Наше слияние стало образцом для других компаний в мире бизнеса. Financial Times назвала DaimlerChrysler самой уважаемой компанией в Европе.

— Юрген Шремп, сопредседатель правления DaimlerChrysler

В конце мая 1999 года, через год после первого объявления о слиянии, оба сопредседателя и другие члены правления DaimlerChrysler AG ( DCX) встретились в Штутгарте, чтобы обсудить, как идет процесс слияния. Настроение было отличное, потому что общее собрание 18 мая прошло очень хорошо. Несмотря на критику некоторых неудач (неожиданно новый “городской автомобиль” Smart оказался убыточным), результаты первого года консолидированной деятельности оказались лучше, чем ожидалось. Объем продаж вырос на 12% и достиг 146,5 млрд. долл., производственная прибыль выросла на 38% и составила 9,6 млрд. долл. В целом, DCX в 1998 году была самой прибыльной автомобильной компанией в мире; кроме того, ее штат увеличился на 19 тысяч работников. Другие подразделения (авиакосмическая отрасль, Debis — финансовые услуги Chrysler) также достигли рекордных результатов.

Члены Совета директоров гордились этими достижениями, но будущее сулило им много проблем. Все чаще финансовые аналитики задавались вопросом, не слишком ли далеко DCX зашла в своем жестком разделении марок — не рискует ли компания остаться без ожидаемого снижения себестоимости?

Члены совета хорошо понимали, что в сегодняшнем переменчивом мире никто не сделает им поблажек за успехи прошлых лет: ни акционеры, ни финансовые аналитики, ни средства массовой информации, которые внимательно следили за процессом слияния. Голоса скептиков не умолкали.

Хотя план интеграции работал четко, недостатки организации давали о себе знать. Высшие руководители жаловались, что им приходится тратить до 40% своего времени на работу, связанную со слиянием, вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности. Вот что говорит по этому поводу д-р Рюдигер Грубе, старший вице-президент по корпоративной стратегии.

Когда медовый месяц подходит к концу, начинаются проблемы, сначала небольшие, потом более сложные. Вот тогда и наступает настоящее испытание союза равных. Как вы подходите к проблемам — ищете решения, как бы трудно это ни было, или

' Подготовлено под наблюдением профессора Ульриха Стегера для обсуждения в классе, а не в качестве примера эффективного или неэффективного администрирования.

Copyright © 1999 IDM — Internationa! Institute for Management Development, Лозанна, Швейцария. Используется с разрешения.

идете войной за свою систему? Обстоятельства не позволяют играть в политику, а требуют конструктивного подхода, потому что главное — достижение результата. Никуда от этого не уйти, и не все получается гладко с первого раза. Дело это трудное, поэтому продвигается медленно.

Хотя первый год слияния был действительно успешным во многих отношениях, члены Совета директоров много говорили о том, как повысить доходность акционерного капитала и какого придерживаться курса, учитывая растущую неопределенность экономической ситуации (колебания курса акций показаны на рис. 2.1).

Рис. 2.1. Цена акций DaimlerChrysler AG, апрель 1997—июнь 1999 гг.