Главное в слиянии — результат

Из статистики руководители DCX знали, что большинство слияний заканчивается неудачно (с причинами можно ознакомиться на рис. 2.2). Многие неудавшиеся слияния не были обречены на провал с самого начала; причиной провала стали просчеты в реализации. Возможно, поэтому г-н Шремп много сил потратил на то, чтобы разработать оптимальную стратегию слияния Daimler и Chrysler, провести качественную реализацию и наладить эффективный обмен информации. Как заметил д-р Кристоф Вальтер, руководитель отдела информации: “Мы всегда стараемся ответить на вопросы еще до того, как их задают”.

Д-р Александр Дибелиус, один из ведущих банкиров, финансирующих слияние, отмечает: “Слишком низкая скорость — единственная важнейшая причина поражений. Что упущено с самого начала, того уже не наверстаешь”.

Понимая это, участники слияния DCX стремились завершить слияние в течение двух лет (скорректировав первый официально объявленный срок в три года) — максимальный срок для работы Боба Итона в должности сопредседателя. Г-н Итон публично заявил, что в 2001 году намерен уйти в отставку.

Рис. 2.2. Почему слияния оканчиваются неудачно?

Но немецкая модель корпоративного управления никогда не отличалась скоростью. Принятие решений замедлялось не только строгим разделением полномочий между наблюдательным и управляющим советами, но и необходимостью договариваться с рабочими советами и представителями трудовых коллективов по всем важным вопросам, касающимся занятости. (Принятая в Германии практика введения в состав правления директоров сотрудников корпорации рассматривается во врезке “Немецкая модель корпоративного управления”). Учитывая сильную зависимость от государственных подрядов в авиакосмической отрасли и железнодорожном транспорте, а также нормы государственного регулирования в производстве автомобилей и грузовиков, нельзя было игнорировать и других акционеров. Г-н Шремп не рассматривал это как недостаток.

На принятие решения требуется больше времени, зато и внедрение идет быстрее, потому что все исполнители представлены в совете. Однако вы должны наладить эффективный информационный обмен — как внутри организации, так и с внешней средой.