Автомобильное производствоПрочее производство ГРП го CD P-i Q.5I О g х iu CQCQu.' II 21 “ О ч а. ^ >» а Ф m ИТ (Информационные технологии) -е-н йос; !■§“ СП ^. Ill О 3 Я Контроль (АИС) га | Д 1 О CL ён О fcx г* CD * lE coQ 03 я CL 0)2:2 Xb'f) за аз z S * S 2 О. CVS о о* -R2 ts 9 а.
Рис. 2.3. Структура DaimlerChrysler AG в процессе интеграции после слияния о. ц Объединение брэндов класса "люкс" с массовым производством Ценность обоих брэндов, как Mercedes, так и Chrysler, не подлежала сомнению. До слияния Mercedes-Benz входила в десятку самых мощных брэндов, a Chrysler занимала прочные позиции в Северной Америке. Однако потребители воспринимали эти марки по-разному (на рис. 2.4 представлены профили марок). Поскольку брэнды часто рассматривались как самый ценный актив компании, у них даже были свои представители в совете директоров — Джеймс Холден (бывший вице-президент Chrysler по продажам и маркетингу) и д-р Дитер Цетше (занимавший аналогичную должность в Mercedes-Benz). Они также возглавляли ГИПС по продажам и маркетингу, в которой обсуждался широкий круг вопросов. Инструкции по обоим брэндам были перечислены в “Руководстве по менеджменту брэндов DaimlerChrysler";. Эта книга (которую в самой компании называли не иначе как “библией”) фиксировала четкое разделение между обеими марками. Она запрещала стратегию единой платформы для марок Mercedes-Benz/Chrysler и организацию общих дилерских центров Mercedes-Benz/Chrysler в Европе. Правда, финансовые аналитики гадали, на чем компания собирается экономить, если не думает объединять брэнды. Кроме того, критики упоминали и тот факт, что Chrysler ничего не могла предложить рынкам Европы и развивающихся стран.
|
