Автомобильное производство

Прочее производство

ГРП

го

CD P-i

Q.5I

О g х iu

CQCQu.'

II

21 “ О ч

а. ^ >» а

Ф m

ИТ

(Информационные

технологии)

-е-н

й^ос;

!■§“

СП ^.

Ill

О 3

Я

Контроль

(АИС)

га | Д 1

О CL

ён

О fcx

г* CD * lE coQ

⁰³ я ^CL 0)2:2 Xb'f)

за

аз z

S *

S 2

О. CVS о о*

-R2

ts

9 а.

Рис. 2.3. Структура DaimlerChrysler AG в процессе интеграции после слияния

о. ц

Объединение брэндов класса "люкс" с массовым производством

Ценность обоих брэндов, как Mercedes, так и Chrysler, не подлежала сомнению. До слияния Mercedes-Benz входила в десятку самых мощных брэндов, a Chrysler занимала прочные позиции в Северной Америке. Однако потребители воспринимали эти марки по-разному (на рис. 2.4 представлены профили марок). Поскольку брэнды часто рассматривались как самый ценный актив компании, у них даже были свои представители в совете директоров — Джеймс Холден (бывший вице-президент Chrysler по продажам и маркетингу) и д-р Дитер Цетше (занимавший аналогичную должность в Mercedes-Benz). Они также возглавляли ГИПС по продажам и маркетингу, в которой обсуждался широкий круг вопросов. Инструкции по обоим брэндам были перечислены в “Руководстве по менеджменту брэндов DaimlerChrysler";. Эта книга (которую в самой компании называли не иначе как “библией”) фиксировала четкое разделение между обеими марками. Она запрещала стратегию единой платформы для марок Mercedes-Benz/Chrysler и организацию общих дилерских центров Mercedes-Benz/Chrysler в Европе. Правда, финансовые аналитики гадали, на чем компания собирается экономить, если не думает объединять брэнды. Кроме того, критики упоминали и тот факт, что Chrysler ничего не могла предложить рынкам Европы и развивающихся стран.