Компания представляет модели с полной подвеской — Super V Active и Super V DH Active

1996 Cannondale представляет легкий горный велосипед CAAD3 и дорожный велосипед Slice из высокопрочной пластмассы

1997 Cannondale представляет алюминиевое инвалидное кресло с полной подвеской для внедорожной езды для спортсменов-инвалидов

1998 Томми Хилфайджер выбирает Cannondale для выпуска своей авторской модели велосипедов Hilfinger Sport

1999 Cannondale представляет программу сборки на заказ Custom Cannondale, которая позволяет заказывать велосипеды по индивидуальным проектам; компания предлагает свыше 8 млн. вариантов

1999 Модель Raven компании Cannondale с необычной конструкцией вилки HeadShok Lefty получает приз журнала Popular Science в номинации “Лучшая новинка";

1999 Журнал Dirt Rider называет первый мотоцикл Cannondale “Мотоциклом года”

1999 Журнал Cycle Sport включает модель Cannondale в число 12 лучших дорожных велосипедов всех времен

2000 Jekyll, модель с полной подвеской компании Cannondale, названа журналом Mountain Biking “Велосипедом года";

Производство. Основа стратегии Cannondale — гибкая система производства, которая позволяла сократить время изготовления, выпускать одновременно несколько моделей, в том числе небольшими партиями, и не нести при этом убытки из-за простоев, вызываемых обычно сменой инструментов. В фирменном процессе применялись лазеры и другие устройства, с помощью которых осуществлялась резка деталей различной конфигурации для разных моделей, не требующая индивидуальной настройки или смены инструментов. Была разработана технология скрепления деталей перед сваркой без специальных зажимов. Благодаря своей уникальной системе производства компания могла одновременно выпускать несколько разных моделей и быстро реагировать на изменения спроса, а на изготовление велосипеда уходило не 17 дней, а всего лишь 3. Для повышения эффективности процесса разработки Cannondale открыла новый центр создания прототипов и инструментов на базе автоматизированного проектирования и изготовления (АПИ). Компания считала, что сохранить конкурентоспособность можно только одним путем — постоянно проводить исследования для совершенствования производственного процесса и уменьшения времени на разработку и производство новых моделей.

Благодаря системе АПИ, которая автоматически рассчитывала длину труб, и лазерным инструментам для резки с компьютерным управлением Cannondale предлагала создание велосипедов под заказ. Сначала, в 1994 году, эта практика была введена только для членов гоночной команды компании, а в 1999 году она была расширена на потребителей в Японии, Европе, Австралии, Канаде и США. Со временем Cannondale собирается предложить возможность индивидуального изготовления велосипедов и на рынках остальных 60 с лишним стран, где компания продавала свою продукцию. Цена создаваемого на заказ велосипеда на 400 долл. выше стандартной; машина поставляется клиенту в течение шести недель.

Расположенные на территории США производственные мощности Cannondale рассматривает в качестве основного конкурентного преимущества. В то время как компании-конкуренты закупали большинство своих моделей у крупных азиатских производителей, Cannondale выпускала свои рамы в Пенсильвании. Монтгомери считал эту позицию принципиальной: “Если вы заказываете новую модель азиатскому партнеру, то он сделает не один, а три велосипеда: один — для вас, второй — для другой велосипедной компании, а третий продаст под собственным именем. К тому времени, когда ваша новая модель попадает в магазин, рынок уже переполнен ее двойниками”. Собственное производство обладает рядом несомненных преимуществ, добавил Монтгомери.

Во-первых, наши заводы обслуживают только нас, и нам не приходится стоять в очереди. Во-вторых, если мы усовершенствуем свою модель или добавляем новую, то можем начать производство немедленно. К тому же наши собственные разработки остаются только нашими и ничьими больше. И в-третьих, наши товары не плавают лишние шесть месяцев по морю и не застревают на таможне, а сразу же попадают к потребителям";.

Несмотря на то, что производственные мощности на территории США были ценным конкурентным ресурсом, проблемы и неполадки на заводе в Бедфорде, штат Пенсильвания, привели к тому, что осенью 1999 года некоторые дилерские заказы не были выполнены, а внедрение нескольких новых моделей пришлось отложить до 2000 года.

Закупки. Основной материал в производстве велосипедов — алюминиевые трубки. Хотя Cannondale заключила договоры о закупках с несколькими поставщиками алюминия, желая гарантировать приемлемые цены, своевременную поставку и техническую помощь, однако не чувствовала себя зависимой от этих контрактов, поскольку поставщиков алюминия хватало. Большая часть компонентов закупалась у компаний — изготовителей комплектного оборудования в Японии, США и на Тайване. Самым крупным поставщиком компонентов была Shimano, товары которой в 1999 году составляли 19% всех закупок Cannondale. Компания стремилась сократить число своих поставщиков, чтобы получать скидки на большие партии товара.

Маркетинг. Целью программы продаж и маркетинга компании было превращение Cannondale в лидирующий брэнд профессиональных велосипедов, распространяемых через специализированные магазины розничной торговли. Маркетинговые усилия были направлены на продвижение компании в качестве лидера инноваций, рабочих характеристик и качества; на привлечение внимания потребителей к успехам команды горных велосипедистов, которую Cannondale спонсировала вместе с Fo/vo; на проведение рекламной кампании в средствах массовой информации для привлечения покупателей в специальные магазины велосипедов. Кроме того, Cannondale поддерживала Web-сайт (www.cannondale.com), который посещали в среднем 25 миллионов человек ежемесячно.

Продвижение. В 1994 году компания организовала команду велосипедистов Volvo/Cannondale, которая вскоре привлекла внимание спортивных и обычных изданий, а также телевидения. Cannondale широко использовала спортивные достижения своей команды, помещая фотографии спортсменов в печатных СМИ, в рекламных проспектах, на баннерах, упаковке и в каталогах. За время своего существования команда Volvo/Cannondale выиграла четыре чемпионата мира, завоевала шесть кубков мира, 28 раз была в числе победителей в международных соревнованиях, побеждала в девяти национальных чемпионатах, получила две золотые медали в РапАт Games и серебряную медаль на Летних Олимпийских Играх 1996 года в Атланте, штат Джорджия. Кроме того, Cannondale спонсировала команду велогонщиков вместе с итальянской фирмой Saeco, крупнейшим в мире производителем кофева-рок-эспрессо, и свою собственную команду SoBe/HeadShok, которая обеспечивала техническую поддержку участникам гонок и проводила учебные практические занятия с розничными торговцами Cannondale. SoBe, ведущий производитель витаминных напитков, выразила желание спонсировать команду Cannondale по мотокроссу на моделях МХ400.

" М. Sloane, “Cannondale: A Company Built on Innovation”, Journal of Competitive Cycling, January 1995, p. 7-10.

Печатная реклама компании, размещаемая в журналах для любителей велосипедной езды и в журналах общего направления, была рассчитана на взрослых читателей, которых привлекал отдых на свежем воздухе. В 1998 году Cannondale заключила лицензионное соглашение с Томми Хилфайджером о разработке специальной модели горного велосипеда Hilfiger Sport с последующим распространением через систему дилеров Cannondale. Руководство считало, что новые велосипеды Hilfiger привлекут тех покупателей, которые обычно не заглядывали в специализированные велосипедные магазины.

Продажи и распространение. Стратегия распространения компании состояла в продаже велосипедов через специализированные розничные магазины, сотрудники которых, по мнению Cannondale, обладали достаточными знаниями, чтобы помочь покупателю разобраться в технических характеристиках продукции компании и обеспечить надлежащее обслуживание. Cannondale не продавала свои велосипеды через сети розничной торговли товарами массового потребления, которые обычно предлагали сниженные цены, не имели опыта работы с профессиональными моделями и не могли предложить техническую поддержку. Компания не предоставляла розничным торговцам эксклюзивных прав ни в одном из регионов. В 2000 году продажа велосипедов Cannondale велась через 1150 специализированных розничных магазинов в США и Канаде, а аксессуары компании можно было приобрести еще в 500 розничных магазинах в тех же странах. Прежде чем организовать новый дилерский центр, компания изучала такие факторы, как концентрация рынка, т.е. степень конкуренции, численность населения и демографические особенности; способность дилера увеличить проникновение на рынок; возможность дилера предоставить надлежащее обслуживание и его доступ к сегменту профессиональных велосипедов на рынке; кредитоспособность дилера.

Исследования и разработки. Стратегия компании в разработке продуктов была направлена на то, чтобы делать велосипеды еще легче, надежнее, быстрее и удобнее. Ее гоночная команда Volvo/Cannondale на горных велосипедах считалась участником процесса исследований и разработок, поскольку регулярное тестировала как прототипы, так и готовые модели. Вице-президент по исследованиям и разработкам объяснил взгляды компании на функцию отдела и спонсорство команд: “Многие производители велосипедов рассматривают гонки как инструмент маркетинга, а мы видим в них не только средство рекламы, но и часть нашего процесса исследований и разработки. Вот почему мы так активно поддерживаем команду. Мы производим профессиональные, мощные машины, и мнение спортсменов для нас чрезвычайно важно. Так что команда частично финансируется из бюджета исследований и разработок, и поэтому на гонках вы чаще встретите инженеров Cannondale, чем представителей отдела маркетинга”³³⁰. Такое сотрудничество в сочетании с опытом инженеров было чрезвычайно плодотворным, поскольку позволяло совершенствовать готовые модели и создавать новые и разрабатывать новые идеи продуктов. С 1997 по 1999 год компания вложила в исследования и разработку больше 20 млн. долл. Ей принадлежало 35 запатентованных в США товаров, процессов и конструкций.

Cannondale разработала несколько собственных систем подвески и значительно усовершенствовала чужие. Ее система подвески HeadShok облегчала рулевое управление и делала машину более послушной. В 2000 году системой HeadShok было оборудовано 14 моделей, и ее эффективность стала еще выше благодаря новой вилке Lefty. У моделей Lefty был необычный вид из-за того, что вилка крепилась слева от переднего колеса.

Чтобы обеспечить структурную целостность конструкций, специальная лаборатория испытаний изделий на прочность анализировала нагрузки, которым подвергались элементы и узлы конструкции в естественных условиях езды. Полученные результаты использовались при разработке новых продуктов, которая велась с помощью систем АПИ. Кроме того, данные лаборатории использовались в производственном процессе, чтобы проверить соответствие готовых изделий заданным спецификациям.

Филиалы за рубежом. Cannondale вышла на международный рынок в 1989 году, когда был создан европейский филиал Cannondale Europe в Нидерландах. Хотя Cannondale Europe и занималась сборкой моделей из деталей и рам, завозимых из США, прежде всего эта организация создавалась для торговли и распространения напрямую в Западной Европе и через дистрибьюторов — в Восточной Европе. Компания продавала свои велосипеды и аксессуары примерно 1400 дилерам в Австрии, Бельгии, Дании, Финляндии, Германии, Италии, Ирландии, Люксембурге, Нидерландах, Норвегии, Испании, Швеции, Швейцарии и Великобритании. В Европе езда на велосипеде занимала второе место по популярности после футбола, поэтому рост объема продаж с 1993 по 1999 годы составил в среднем 12,4%.

В 1996 году был создан филиал Cannondale Japan^-, в первую очередь, это была торговая организация, хотя и занималась импортом готовых велосипедов. В Японии компания продавала велосипеды и аксессуары напрямую 300 розничным торговцам, и еще 27 покупали у нее аксессуары. По оценкам экспертов, доля рынка Cannondale на японском рынке не достигала и 1 %.

Филиал Cannondale Australia появился в 1996 году, когда компания приобрела активы Beaushan Trading Party Limited. Австралийский филиал импортировал готовые велосипеды и весь ассортимент аксессуаров, продавая их в Австралии и Новой Зеландии примерно 200 розничным торговцам. В табл. 8.4 показаны поступления Cannondale от продаж и стоимость идентифицируемых активов по географическим регионам.

Таблица 8.4. Некоторые финансовые показатели Cannondale Corporation по географическим регионам, 1997-1999 годы (в млрд. долл.) ШШш

	1999	1998	1997
Чистая сумма продаж
США	72,413	75,193	80,542
Германия	26,639	25,382	23,569
Другие страны Европы	59,008	52,603	43,478
Все остальные страны	18,759	18,318	14,907
Итого	176,819	171,496	162,496
Материальные активы
США	54,798	37,937	21,905
Нидерланды	2,886	3,141	2,949
Все остальные страны	0,449	0,380	0,522
Итого	58,133	41,458	25,376

Источник. Отчет 10-К Cannondale Corporation за 1999 год.