К 1999 году количество конкурентов Brithinee Electric сократилось. Несколько крупных производителей электромоторов закрыли свои ремонтные мастерские в Южной Калифорнии. Дон Бритни описывал ситуацию так: “Условия конкуренции намного честнее, когда на равных состязаются независимые компании, а не мощные подразделения крупных производителей. Теперь они не давят на нас, так что для нас условия улучшились”. На южнокалифорнийском рынке свернуло свою деятельность подразделение швейцарской компании ASEA Brown Boveri (мастерская площадью почти 300 кв. м в 48 км к западу от Brithinee Electric)-, подразделение Electro-Motive компании General Motors закрыло свои ремонтные мастерские в Лос-Анджелесе, a Reliance Electric — в Анахайме; несколькими годами раньше закрылись мастерские Westinghouse. Ремонтное подразделение General Electric специализировалось на некоторых видах ремонта моторов высокого напряжения, а перемотку не делало вообще. Из мастерских, входящих в крупные компании, в регионе осталась только McGraw-Edison, но ее приобрела компания MagnaTek и вскоре перепродала Eastern Electric-, она была гораздо меньше, чем Brithinee Electric. Закрытие большинства электроремонтных подразделений крупных компаний улучшило положение мелких компаний, в том числе Brithinee Electric. Дон и Уоллес не смогли до конца уяснить причину выхода из игры “крупных игроков”, однако не преминули воспользоваться открывающимися возможностями и расширили свою клиентскую базу.
Участие Brithinee Electric в профессиональных организациях и правовые вопросы
Поскольку Brithinee Electric заботилась о повышении уровня технической грамотности своих клиентов и ужесточала требования к качеству своей работы, Уолли Бритни и Линда Батик стремились сохранить свои лидирующие позиции в EASA. Уолли занимал должность председателя Технического комитета, а Линда — Комитета по проблемам окружающей среды, впоследствии переименованного в Комитет по связям с государственными органами. Кроме того, Линда входила в Комитет по гарантиям и безопасности. По ее мнению, активное участие в деятельности EASA “весьма помогло компании в техническом плане”. Благодаря работе в EASA руководство Brithinee Electric получало доступ к последней информации о новых материалах и технологиях, а также могло налаживать контакты с компаниями — производителями проволоки, изоляционных материалов и электрооборудования.
Brithinee Electric тесно сотрудничала с государственными организациями, в частности с Отделом контроля качества воздуха Южного побережья и Совета по воздушным ресурсам Калифорнии, помогая им разрабатывать стандарты и нормативы. В регионе вопросами стандартизации занималось несколько дублирующих организаций, их деятельность не координировалась. Линда Батик ежегодно заполняла практически идентичные анкеты трех федеральных агентств. Однажды ей пришлось потратить полдня на составление справки о том, что компания должна выплатить штраф в размере 6 долларов и 95 центов за случайный выброс в атмосферу вредных веществ (серного ангидрида, метана и пр.). Линде надоела бессмысленная работа, и она задумалась о том, как наладить работу всех трех ведомств, чтобы те могли получать актуальную информацию, не заставляя компании тратить рабочее время на заполнение дублирующих бумаг. Она считала, что “Калифорнии нет равных по части затруднений с получением разрешений”. За разработкой ограничений, требований и указаний в Калифорнии пристально следили коллеги-чиновники других штатов, и нередко озабоченные экологическими проблемами штаты вслед за Калифорнией принимали у себя аналогичные акты об ужесточении борьбы с загрязнением окружающей среды. Уолли Бритни не нашел пока способа эффективно влиять на политику государственного регулирования, не был он уверен и в том, что его деятельность в EASA поможет свести к минимуму дублирующие функции различных ведомств. По его мнению, роль EASA должна сводиться к лоббированию интересов частных компаний в федеральных и местных органах, чтобы добиться более благоприятных условия для бизнеса без ущерба для охраны окружающей среды.
