Диверсификация в производство бытовой техники

В 1980-х годах Black & Decker начала диверсификацию производства, поскольку рынок бытовых инструментов достиг стадии насыщения. В 1984 году B&D приобрела за 300 млн. долл. у General Electric производство бытовой техники. Брэндам General Electric принадлежало почти 25% рынка мелкой бытовой техники; бытовая техника GE прочно занимала на рынке первое место. Однако GE считала это подразделение недостаточно прибыльным, несмотря даже на то, что оно ежегодно приносило около 500 млн. долл. дохода. GE производила электрические кофеварки, фены для сушки волос и щипцы для завивки, миксеры и кухонные комбайны, тостеры и электрические духовки, приспособления для открытия консервных банок, вафельницы, блендеры — всего 150 наименований. Особым успехом пользовались утюги и тостеры производства GE — здесь компании принадлежало 50% рынка; продажа одних только утюгов приносила GE 250 млн. долл. В том же 1984 году B&D приобрела три европейские компании: швейцарского производителя портативных профессиональных деревообрабатывающих инструментов, ведущего европейского производителя сверл для дрелей и немецкую компанию, выпускавшую высокоточные инструменты и наборы инструментов для мастеров-любителей.

С приобретением подразделения бытовой техники GE корпорация Black & Decker начала превращение из производителя профессиональных инструментов в производителя товаров массового потребления. В начале 1985 года Black & Decker Manufacturing Company была переименована в Black & Decker Corporation: изменение названия отразило изменение стратегии компании — если прежде она ориентировалась на производство, то теперь в центре ее внимания оказался потребитель.

Нолан Арчибальд — глава Black & Decker

Нолан Арчибальд был главным идеологом программы диверсификации Black & Decker. Компания пригласила его на должность президента и главы в 1985 году, вскоре после приобретения производства бытовой техники у GE. До прихода в B&D Н. Арчибальд был президентом группы производств потребительских товаров длительного пользования в компании Beatrice Companies. Это подразделение (с оборотом в 1,7 млрд. долл.) выпускало чемоданы Samsonite, продукты для очистки воды Culligan, стеклопакеты Del Маг, лампы Stiffel, кухонные шкафы Aristocraft и пр. Когда Арчибальда пригласили в B&D, ему было 42 года. На эту должность претендовали 50 человек; желая возглавить B&D, Нолан отклонил два заманчивых предложения от других компаний. Работая в Beatrice с 1977 года, Н. Арчибальд провел успешную реорганизацию трех подразделений компании; до этого вывел из кризиса производство снегоходов Sno-Jet Snowmobiles в корпорации Conray, Inc. В юности Арчибальд два года занимался миссионерской деятельностью в церкви мормонов, играл в баскетбольной команде в городе Дикси, штат Юта, получил степень магистра бизнес-администрирования в Гарвардской бизнес-школе и пробовался (неудачно) в профессиональную баскетбольную команду Chicago Bulls. Пост главы B&D ему обеспечили сильное стратегическое мышление, незаурядные личные качества и умение ладить с людьми.

Первые успехи Н. Арчибальда в Black & Decker

По словам одного из дилеров Black & Decker, последние годы до прихода Арчибальда в сентябре 1989 года компания напоминала “корабль, дрейфующий у берега без руля и без ветрил”⁵⁰⁸. Не теряя времени, Нолан Арчибальд приступил к реорганизации международных подразделений B&D. За три месяца Арчибальд разработал план реструктуризации, предполагающий закрытие старых, неэффективных заводов и резкое повышение уровня загрузки оставшихся производственных мощностей за счет консолидации производства на самых новых и самых крупных заводах. Было сокращено примерно 3000 рабочих мест, в том числе высших управленческих должностей. Всего в 1985 году за счет закрытия заводов и перераспределения ресурсов компания получила 215 млн. долл.

До 1985 года B&D придерживалась децентрализованной модели с самостоятельной вертикальной организационной структурой в каждой стране. В каждом регионе были собственные производственные мощности, отделы НИОКР, маркетинга и продаж, что позволяло максимально учитывать условия местных рынков. За долгие годы это привело к сокращению продолжительности выпуска продукции, снижению эффективности производства и не позволяло компании достичь эффекта масштаба, поскольку в товарной линии Black & Decker насчитывалось около сотни одних только электромоторов разных видов и размеров. Арчибальд решил использовать глобальный подход в разработке и на производстве, усилив взаимодействие и координацию между производственными предприятиями. Количество разновидностей моторов и моделей товаров было уменьшено, производство соответствующим образом перестроено, продолжительность выпуска продукции увеличилась. С 1984 по 1989 годы было закрыто 7 заводов и уволено почти 3000 работников. Арчибальд также требовал усиления контроля качества, поскольку репутация марки B&D ухудшилась вследствие появившихся в начале 1980-х годов проблем с качеством изделий компании.

Одновременно Н. Арчибальд выделил дополнительные ресурсы на разработку новых товаров и совершенствование линий производства электромеханических инструментов и бытовой техники. Он поставил перед инженерами-конструкторами задачу: каждый год предлагать не меньше десятка новых товаров — больше, чем B&D предложила за пять лет, предшествовавших началу его работы в компании. Он также набрал экспертный совет из дилеров компании, обязанностью которого стало предложение новых товаров и/или свойств товаров, на которые появился спрос. В результате компания B&D предложила несколько весьма успешных товаров: электрические фонари SnakeLight с гнущимся корпусом, линию беспроводных механических инструментов, бурильный молоток Macho для работы с камнем, кирпичом и бетоном, линию профессиональных электромеханических инструментов DeWalt, универсальные аккумуляторные батареи VersaPak, которые подходили ко всем инструментам и бытовой технике производства Black & Decker.

Одной из важнейших маркетинговых задач Арчибальд считал перенос традиционной приверженности потребителей с брэнда GE на брэнд Black & Decker. Некоторые отраслевые аналитики считали, что тут у корпорации возникнут проблемы, поскольку традиционной целевой аудиторией B&D были мужчины, а покупатели бытовой техники — это, в основном, женщины; неслучайно одна из статей в Wall Street Journal вышла под заголовком “Would You Buy a Toaster from a Drillmaker?” (“Стоит ли покупать тостер у изготовителя электродрелей?”). Однако менеджеры B&D считали, что, во-первых, многие женщины хорошо знают торговую марку Black & Decker, поскольку покупают инструменты этой компании в подарок мужчинам, а во-вторых, B&D одной из первых предложила бытовую технику с аккумуляторными батареями (ручной беспроводный пылесос DustBuster был лидером рынка с долей 45%). Кроме того, B&D продавала одежные электрощетки на батарейках, аппарат для чистки обуви на аккумуляторах и электрические фонари с заряжаемыми батареями. Еще до приобретения подразделения бытовой техники GE корпорация B&D планировала создание линии беспроводных кухонных электроприборов, однако ее остановили возможные проблемы с получением полочного пространства в магазинах, которые могли попросту похоронить новый бизнес. Одной из причин привлекательности бытовой техники GE для B&D была возможность предложить потребителям полную линию бытовой электротехники уже признанной покупателями марки, что означало гарантию получения полочного пространства.

Конкуренты Black & Decker в секторе мелкой бытовой техники расценили переход с торговой марки GE на B&D как отличную возможность увеличить свою долю рынка за счет GE. В 1985 году компания Sunbeam Appliances вчетверо увеличила свой рекламный бюджет, рассчитывая занять место GE на рынке бытовой техники. Компания Norelco предложила новую линию утюгов и прибор для открывания консервов с аккумуляторными батареями с явным намерением переманить часть покупателей GE/Black & Decker, компания Hamilton Beach с той же целью выпустила электроножовку на батарейках. Как стало известно, почти все компании — производители бытовой техники занялись разработкой беспроводных моделей утюгов, кофеварок, миксеров и пр.

Нолан Арчибальд решил поддержать смену торговой марки специальными акциями. Поскольку Black & Decker должна была до 1987 года сменить торговую марку с GE на B&D на всех изделиях, приобретенных у General Electric, он начал маркировать по-новому самую лучшую, дорогую и прибыльную продукцию General Electric, а именно инновационные товары линии Spacemaker, предназначенных для крепления под кухонной мебелью (для экономии места); эта линия из-за своей новизны не так прочно ассоциировалась в сознании потребителей с торговой маркой GE. Затем B&D представила новый утюг (разработки GE), который автоматически отключался, если долго находился в горизонтальном положении или опрокидывался. Для продвижения этого прибора был снят телевизионный рекламный ролик, на котором слон уходил из дома, оставив включенным утюг, под слоганом: “И слоны забывают”. Товары один за другим переводились с марки GE на B&D; каждый раз перенос марки сопровождался мощной рекламной поддержкой. В 1985—1987 годах под руководством Н. Арчибальда Black & Decker вложила около 100 млн. долл. в продвижение новой марки. Компания организовала специальный отдел помощников, которые переклеивали этикетки на товарах компании в почти 10 тыс. магазинов США, где продавалась техника Black & Decker. На этикетках объяснялось, что прежде это изделие производила GE, а теперь B&D. Большинство аналитиков высоко оценили деятельность Н. Арчибальда по переносу марки, а один из преподавателей Гарвардской бизнес-школы заявил, что это — “образцовый пример переноса торговой марки, который должен войти в учебники”’.

В 1986 году Нолан Арчибальд стал не только президентом и главой компании, но и председателем Совета директоров. В том же году журнал Fortune включил его в десятку лучших высших руководителей, а в 1987 году он был назван Business Week в числе шести лучших менеджеров года. В конце 1988 года авторитет Н. Арчибальда еще больше повысился после того, как ему удалось с блеском провести антикризисную программу, в результате которой Black & Decker получила прибыль в 97,1 млн. долл., хотя в 1985 году убытки компании составили 158,4 млн. долл. За свои достижения на посту главы B&D Нолан Арчибальд в 1996 году получил престижную награду Американской маркетинговой ассоциации — премию Эдисона.