Социальная мотивация персонала

В современных условиях оказывается недостаточным стиму­лировать производительность труда, удовлетворяя только потреб­ности работника в питании, жилище и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для ра­ботника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начи­нает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой ор­ганизации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозраст­ные, этнические, территориальные, профессионально-квалифика­ционные и иные социальные группы и слои. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям раз­вития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение сле­дующих потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости; хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вто­рая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверж­дении. В соответствии с этими направлениями в компании раз­рабатывается социальный пакет — дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу сверх предусмотренных Трудовым кодексом РФ. Он включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зави­симости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, или безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система требует инвестиций компании[3]. В ней выделяют мотиваторы, не зависящие от трудового вклада или грейда должности, — группа А и зависящие от них, — группа Б.

Группа А:

1. Организация питания сотрудников за счет средств компании.

2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы.

3. Оплата больничных листков, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством).

4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами.

5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на покупку бензина при собственном автомобиле.

6. Предоставление спецодежды на рабочих местах.

7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.

8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год).

9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты и т.п.

10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование).

11. Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1. Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

2. Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря и т.п.

3. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА).

4. Продажа амортизированного ценного оборудования (компьютер, автомобиль, яхта) по льготным ценам.

5. Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи.

6. Обучение смежным профессиям.

7. Опционы на акции компании.

8. Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

9. Программы участия в успехе.

10. Для топ-менеджеров система трех- или пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематери­альные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

1) признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

2) поздравления со знаменательными датами, корпоративные праздники и вечеринки, которые способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

3) организация торжественной процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией и сотрудниками;

4) витрина почета, на которой указываются результаты работы и фамилии лучших работников;

5) присвоение званий «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший по профессии» и т.д.

Самые значимые методы нефинансовой мотивации в работе компаний: продвижение; автономия, т.е. возможность погрузиться в работу; корректное отношение к персоналу; доверие работодателя; окружение — комфортная рабочая обстановка; знакомство с руководством компании; одобрение действий работников; поддержка; атмосфера брошенного вызова — людям нравится, когда именно от них зависит результат; чувство доверия к себе — человек больше доверяет тому, кто проявляет встречное доверие; ощущение, что компания-работодатель надежна; чувство, что занимаемая должность очень важна компании; равновесие между профессиональной и личной жизнью.

1.3. Системы «участия»

Системы «участия» являются одним из важнейших мотивационных механизмов, используемых современными руководителями для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, цель которых — усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работ­ников в трудовом процессе. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон — работников и работодателей — и может при­нимать различные формы:

• участие в управлении организацией (делегирование полномочий);

• участие в капитале;

• участие в прибылях;

• участие в здоровье персонала.

Участие работников в управлении является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения которой необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

• обязательность участия работников в управлении должна исходить от высшего руководства. Руководитель организации должен заявить работникам, что от их участия в управлении будет зависеть успех компании;

• участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению;

• руководящие кадры среднего звена и линейные руководители должны быть вовлечены в разработку структур участия работников в управлении.

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работ­ника с интересами организации, результативностью ее деятель­ности и результатами работы отдельных подразделений. По мере служебного продвижения работника его доля участия в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы (обычно до 35%). Участие в прибыли реализуется в форме текущих (бонус) или отложенных выплат.