Технологии принятия и реализации решений

Возможно, что при принятии решения будет допущенная одна или несколько ошибок.

К наиболее распространенным ошибкам относятся следующие:

· принято так называемое одностороннее решение;

· принятое решение было обусловлено эмоциями;

· отсутствовал системный подход к принятию решения;

· при выборе вариантов преимущество было отдано "обычной" альтернативе;

· рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

· при принятии решений руководствовались предположениями, скрытыми желаниями и ошибочными предпосылками, а не достоверной информацией;

· при принятии решений была допущена торопливость;

· неправильно были истолкованы факты;

· решение было принято импульсивно.

Чтобы не допустить подобных негативных последствий, наука и практика управления выработали определенные требования к процессу принятия решения, организации этого процесса, применяемым методам. Все вместе их можно объединить как требования к технологии принятия решений.

Технология принятия решений - это деление процесса принятия решения на несколько взаимосвязанных этапов.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех основных стадий:

· подготовка решения;

· принятие решения;

· реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются отбор критериев выбора оптимального решения; разработка и оценка альтернативных решений и действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; выбор и принятие решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль хода его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Для того чтобы принять управленческое решение, менеджер должен хорошо разбираться и достаточно квалифицированно применять на практике

методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения представляет собой вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Эта технология имеет следующие составляющие:

· общее руководство принятием решений;

· правила принятия решений;

· планы в принятии решений;

· принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

· целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

· матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свои решения, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают своё мнение при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, формируют действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления, не имеют временных ограничений и определяют деятельность организации в целом.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных и специализированных производственных отделений.