С высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочита­емый размер организации	Работники предпочи­тают небольшие орга­низации	Работники предпочитают круп­ные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация на достиже­ние цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочита­емый тип ка­рьеры	Предпочтение управ­ленческой карьеры пе­ред карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специа­листа перед карьерой управлен­ца
Квалифика­ция руково­дителя	Руководитель не явля­ется специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экс­пертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организа­ции рассматривается как естественное со­стояние	Конфликты в организации не­желательны
Конкурен­ция между работниками	Нормальное и продук­тивное явление	Соперничество не приветству­ется
Готовность к компромиссу с оппонента­ми	Высокая	Низкая
Готовность к неопределен­ности в рабо­те	Высокая	Низкая

4. «Мужественность — женственность ». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добы­вание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (жен­ственность) как степень, в которой доминирующими ценностя­ми в обществе считаются взаимоотношения между людьми, за­бота о других и всеобщее качество жизни.

Характеристика «мужской» и «женской» культуры Таблица 4

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зараба­тывать, женщина - вос­питывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может зани­маться воспитанием де­тей
Доминирование	Мужчина должен доми­нировать в любой ситуа­ции	Различие между полами не влияет на занятие вла­стных позиций
Главная ценность	Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие мате­риальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равен­ство, не пытаться казать­ся лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие реше­ний	Логика	Интуиция

 

5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочнойориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

 

Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 5.

Таблица 5

Результаты измерения переменных культур в 9 странах

 

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм	Мужественность	Избегание неопределенности	Долгосрочность ориентации
США
Германия
Япония
Франция
Голландия
Гонконг
Индонезия
Зап. Африка
Китай

 

На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что:

Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры — низкая дистанция власти/индивидуализм;

Испа­ния, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/ин­дивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура — высокая дистанция влас­ти/коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позво­ляет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спор­ные вопросы.

II. Типология Т.Е. Дейла. Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир ин­дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вы­числительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковс­кое дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

III. Типология Р. Акоффа. Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

IV. Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди пред­ложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих па­раметров С.Ханди выделил четыре типа организационной куль­туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Типы культуры организации С. Ханди Таблица 6

Параметры, определяющие типы культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста – эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат.	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну.
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутсвуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты – одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения	Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ