SТЕР- (PEST-) и SWOТ- анализы среды

 

Исследование среды управления произво­дится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы SТЕР- (или РЕSТ-) и SWОТ- (реже - SNW-) анализа. С их помощью исследователи ищут от­веты на стратегические вопросы:

каково нынешнее положение организации?

в каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует орга­низации на пути к поставленным целям?

какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнута этих целей?

как управлять реализацией стратегии?

По результатам SТЕР- и SWОТ- анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы — фирмы, организации, социума.

SТЕР- (или РЕSТ-) анализ. «Поведение» внешней среды удобно анали­зировать и соответственно проектировать будущую стратегию организа­ции, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиату­ру данного метода анализа внешнего окружения организации — SТЕР-faktors analyzing (СТЭП- анализ), или РЕSТ-анализ.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделя­ются на команды по числу основных подсистем организации. Они оп­ределяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжиру­ют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результа­ты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем — мнения команд. В дальнейшем оп­ределяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания и среднеквадратического отклонения рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, це­лесообразно бывает также попросить экспертов дать качественные ха­рактеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в пер­спективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущества, которые дает анализ СТЭП- факторов:

1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками ра­ботают со СТЭП - факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспиты­вается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выст­раивается целостная картина внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Конкретный пример СТЭП -анализа см. в приложении к этой главе.

Аббревиатура SWОТ складывается из первых букв английских слов Strengtfs — сильные стороны, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик с характеристиками основ­ных конкурентов, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные по­ложительные возможности и несущей в себе отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда; поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W. Расширенную первую часть SWОТ- анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или сла­бости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурен­тов, называют SNW -анализом.

В зависимости от специфики деятельности организации те или иные аспекты внешней среды оказывают большее или меньшее влия­ние на результаты деятельности организации. Для коммерческой орга­низации это предполагаемый рост заказов государства как потреби­теля, прогноз будущей инфляции, цикл жизни продукта, возможное развитие международного рынка и фирм-конкурентов, а также оцен­ка технологических тенденций, изменений в структуре потребителей, отношения общества к бизнесу и пр. Коммерческая организация, осуществляющая экспортно-импортные операции, в большей мере за­висит от таможенной политики, чем органы местного самоуправле­ния. В то же время государственная организация больше зависит от политических факторов, чем коммерческая торговая фирма.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку плюсов и минусов самой организации. В частности, в коммерческой организации анализируются и оцениваются: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура организации, производство. В госу­дарственной организации оцениваются многие аналогичные аспекты ее деятельности: маркетинг (степень нацеленности на удов­летворение потребностей граждан), финансы, интеллектуальный потенциал, культура организации.

Классические экономические угрозы для современной развивающей­ся России названы президентом в послании Федеральному собранию (2001 г.). Это сырьевая направленность экономики России (ставящая страну в зависимость от конъюнктуры мировых сырьевых рынков), замедление роста экономики, сохранение неблагоприятного делового климата, отток капиталов и длительное недоинвестирование экономи­ки, секвестр бюджета (для бюджетозависимых отраслей) и непорядок в межбюджетных отношениях, в целом деградация ресурсной базы эко­номики, качественное ухудшение производственно-технологического потенциала и другие факторы, способные привести к экономической стагнации. Трудно найти отрасли экономики и даже предприятия, не испытывающие на себе негативное действие этих факторов.

В последние годы XX века России представились новые возможно­сти вырваться из состояния перманентного экономического кризиса. Четырехкратная девальвация рубля в 1998 г. улучшила позиции отече­ственных производителей, расширила возможности импортозамещения; трехкратный рост мировых цен на нефть позволил избежать оче­редного кризиса неплатежей во взаимоотношениях с мировым сооб­ществом. Избрание новой власти увеличило ожидания радикальных экономических реформ. Однако к началу нового тысячелетия посткри­зисный потенциал развития потерял силу, стали востребованы новые движители развития.

Силы и слабости России отчасти лучше видятся со стороны. Например, из Лозанны, где Международный институт развития ме­неджмента (IMD) уже более десятка лет ежегодно оценивает сравни­тельную конкурентоспособность многих стран мира. Методика, раз­работанная и реализуемая IMD под руководством профессора С. Гарелли, использует восемь крупных критериев конкурентоспо­собности стран, которые, в свою очередь, включают в себя следую­щие комплексные показатели (табл. 3.1).

 

 

Таблица 3.1