Поиск конкурентных преимуществ

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы ССТР обратило пристальное внимание на собственную кор­поративную культуру. Центральным моментом формирования куль­туры фирмы ССТР в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы ССТР как обучающейся организации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показатели обучения сотрудников, их знании, умений и навыков в работе с клиентами, ежегодных объемов времени обучения. В практику работы ССТР вошли современные методы обуче­ния: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирова­ние. Важным средством формирования позитивной культуры фирмы ССТР стало установление специальных критериев приема на работу: одним из основных стал критерий обучаемости людей.

Развитие экономической деятельности фирмы потребовало пере­хода от простого сопровождения товара «поставщик—покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в состав­лении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в от­ношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы:

1. Поиск и наем готовых квалифицированных специалистов. Преимущества этого пути: быстрое организационное решение проблемы. Недостатки: растянутый период адаптации; возможные кадровые изменения фирмы; возможность увеличения затрат на зарплату.

2. Внефирменная переподготовка существующих работников по необходимым направлениям. Преимущества: относительно быстрый результат. Недостатки: отвлечение работников от непосредственных обязанностей; затраты на обучение; отсутствие знания специфики фирмы со стороны обучающих.

3. Внутрифирменное обучение и самообразование управленческого персонала в соответствии с требованиями развития фирмы. Преимуще­ства: получение администратора со знанием всей специфики работы фир­мы при минимальных затратах. Недостатки: необходимость организации системы обучения на фирме; трудности обеспечения должного уровня обу­чения персонала на фирме; затраты на фирменную систему обучения.

Стремясь получить в свое распоряжение квалифицированный управленческий персонал, фирма ССТР стала использовать все пути решения этой проблемы.

Для обучения персонала фирмы были задействованы следующие формы обучения:

лекции с созданием проблемных ситуаций;

деловые игры;

совещания с обсуждением и выработкой маркетинговых решений. > Обучение стало проводиться в двух формах:

внешняя, при которой сотрудники обучаются вне фирмы (кур-институты, семинары и т.д.);

внутренняя, при которой сотрудники участвуют в деловых играх, решают проблемные ситуации, проявляя и развивая при этом свои спо­собности. Это дает возможность выявить лидеров и увеличить интел­лектуальный капитал фирмы.

Нормой стала ситуация, когда каждую неделю на собрании руководи­телей подразделений компании один из членов совета директоров (всего членов совета — 8) ведет собрание и принимает решение за президента, компании. Это используется для достижения определенных задач:

1. Научить решать проблемы разной степени сложности.

2. Поднять и укрепить авторитет руководителя фирмы.

3. Укрепить дух сопричастности с делами фирмы.

4. Усилить мотивацию по стремлению улучшить и развить результаты деятельности фирмы.

Одной из эффективных форм обучения сотрудников стали так называемые ретриты и группы качества. Ретрит - это форма обучения сотрудников в рамках регулярно проводимых собраний персонала с фик­сированной повесткой дня. Часто ретриты проводятся в нерабочее время, в субботу, например, и сопровождаются неформальным общением со­трудников, что способствует налаживанию продуктивных коммуника­ций между членами коллектива. Эта форма повышения эффективности работы коллективов стала своеобразной формой повышения квалифи­кации и обучения. Она позволяет раскрепостить инновационный по­тенциал сотрудников, разбудить в них творческую инициативу. На фирме ССТР ретриты приняли форму неформальных обсуждений, в процессе которых сотрудники в непринужденной обстановке выдвигают собствен­ные решения проблем развития своего подразделения или фирмы в це­лом. Каждое крупное инновационное решение, любые изменения в транспортной, складской и производственной логистике принимаются только после обсуждения в рабочих группах. Особое внимание при об­суждении в рабочих группах было обращено на следующие вопросы:

расширение ассортимента товара;

рентабельность продаж и снижение издержек;

выявление новых рынков сбыта и правильное позиционирование товара;

повышение конкурентоспособности товара, борьба с конку­рентами и привлечение новых покупателей;

совершенствование сервиса для клиентов.