Сетевые организации

1. Производство — выпуск продукции высокого качества (евростандарт). Средствами решения этой задачи стали: приобретение техноло­гам производства аналогичного оборудования от одной из западных фирм; подбор высококвалифицированных инженерно-технических работников; использование высококачественного оборудования и ма­териалов; создание собственной экспериментальной базы; изготовле­ние технологического оборудования по размерам заказчика.

2. Оптовая торговля — эксклюзивные поставки оборудования. Эта задача решалась с помощью создания широкой дилерской сети, мини­мизации торговой наценки, обеспечения наличия оборудования на складе в больших количествах, квалифицированной сервисной служ­бы, создания склада запасных частей, активной рекламной поддержки.

3. Инжиниринг — организация предприятий общепита любой сложности «под ключ». Именно эта задача была признана наиболее перс­пективной стратегической «зоной роста». При этом использовались следующие инструменты, включая возможности, приобретенные при решении предыдущих задач:

• создание отделов и подразделений с привлечением высококвалифицированных специалистов в таких сферах, как технологическое про­ектирование, логистика, обслуживание корпоративных клиентов и дилеров; маркетинг, РК. и реклама, сервис;
• обеспечение наличия разнообразного оборудования на складе;
• отработанная схема оперативных поставок оборудования от производителей;
• предложение клиентам выгодных условий от более крупных конкурентов;
• персональный подход к каждому заказчику;
• возможность продажи в рассрочку;
• работа с лизинговыми компаниями;
• агрессивная рекламная политика;
• тесное взаимодействие с общественными организациями данно­го сегмента рынка, участие в социально значимых мероприятиях.

Отдельно стоит отметить последние два инструмента.

Проводится масштабная рекламная политика. Реклама группы ком­паний «Звезды общепита» размещается во всех основных профессио­нальных изданиях, выпускается ежегодный каталог, развивается интернет-проект (http://www.zvezdy.ru.). Большой акцент делается на проект «Пир» (питание и развлечение), включая ежегодную выставку, в рамках которой проходит чемпионат России по кулинарии. «Звезды общепита» стали генеральным техническим спонсором двух таких чем­пионатов последних лет.

Налажено тесное и разнообразное сотрудничество с общественными организациями: Академией гостеприимства (Санкт-Петербург), Москов­ской ассоциацией кулинаров, Гильдией маркетологов, с учебными за­ведениями, связанными с общественным питанием, включая Москов­ский государственный университет сервиса и его филиалы в Волгограде и узбекском городе Янгиюль, Московский художественно-педагогичес­кий колледж технологии и дизайна.

Достижения в течение первых 12 месяцев со дня основания группы компаний оказались достаточно поучительны. Оборот группы увеличился почти в 10 раз, при росте штатного персонала всего в 4 раза. Открыт филиал в Санкт-Петербурге. Группа получила признание среди крупней­ших фирм данного сегмента рынка, была достигнута рыночная цель по­падания в «первую десятку» в выбранном сегменте рынка. Закуплено уль­трасовременное зарубежное металлообрабатывающее оборудование, позволившее освоить выпуск серийной и вместе с тем индивидуализиру­емой продукции (стоечные, холодильные, морозильные шкафы, охлаж­даемые столы, саладетты). Заслуживает внимания список клиентов ин­жиниринга, среди которых широкоизвестные сети общественного питания Hardrock Café McCafe, «Крошка-Картошка», «Шоколадница», закусочные сети автозаправочных станций British Petroleum.

Интересные результаты показала реализация портфельной стратегии группы компаний, динамика пропорций между тремя компонентами портфеля, в направлении аутсорсинга и развития конкурентных пре­имуществ виртуальных корпораций. Если при основании группы ком­паний в обороте доминировала продукция производства (около 55%), а инжиниринг практически отсутствовал, то уже через четыре месяца доли производства и оптовой торговли сократились до уровня 40% каждая, а;я инжиниринга составила 20%; менее чем через год, сразу же после успешного участия в специализированной выставке «Пир-2002», доля Производства в общем обороте уменьшилась до 32% (при абсолютном росте в 5 раз), доля оптовой торговля составила около 20%, а удельный вес инжиниринга вырос до 48%.

Те сообщества, которые основную ставку делают на традиционные факторы экономического развития (промышленное производство, ин­дустриализация, дешевые сырье и рабочая сила) и не в полной мере учи­тывают современные факторы, рискуют оказаться в арьергарде обще­мирового прогресса. Те сообщества, которые учитывают современные тенденции экономического развития и, в частности, создают условия для развития высокоэффективных сетевых организаций, способству­ют развитию нематериального производства - при прочих равных ус­ловиях могут оказаться в числе первых. Это относится не только к стра­нам, но и к регионам и городам.

Чтобы выжить в условиях обостряющейся конкуренции, нужно все больше инновационных усилий, а сложившиеся организационно-уп­равленческие формы для этого слишком жестки и инертны. Поэтому организации все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов. Возникают промежуточные (между командно-административными и современными стилями и культурой управления) организационные структуры, с помощью которых иерархический кон­троль заменяется рыночной логикой: возникают «центры прибыли», Идет работа по стимулированию «корпоративного предпринимательс­кого духа». Особое внимание уделяется созданию сетевых и сетеобраз-ных структур - внутри организации, между организациями, между сотрудниками или подразделениями разных организаций.

Под сетевой организацией понимается тип организации, структура которой представляет собой свободно связанную, гибкую, горизон­тально организованную сеть принципиально равноправных, разных по выполняемым ролям и функциям, независимых партнеров.

Сеть — это устойчивая система связей меж­ду людьми и организациями. Любое предпри­ятие в структурном отношении может быть как «пирамидой», так и «сетью». Сети встречаются в реальной жизни Чаще, чем можно предположить. Деловые связи предпринимателя - это сеть; большинство научных сообществ — тоже сети. Значительная часть добавленной стоимости в организациях создается именно за счет эффек­тивного функционирования сети.

Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подраз­делений, это, скорее, интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько обслуживанием. Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактные отношения — передачу вспомогательных функций сторонним органи­зациям, которые обеспечивают необходимую гибкость, повышают эффективность за счет узкой специализации и профессионализма, уве­личивают собственный инновационный потенциал.

Сетевые формы взаимодействия существовали всегда. Французский исследователь Буржен еще в 1924 г. выделил четыре типа организации производства в Европе XV—XIX веков:

• независимые семейные ремесленные мастерские;
• мастерские, связанные между собой, но расположенные в разных местах. Координирует работу купец, который доставляет по технологичес­кой цепочке сырье и полуфабрикаты, заботится об окончательной отделке продукта, выплачивает заработную плату и аккумулирует доходы;
• фабрика, собранная воедино;
• фабрика, оснащенная механизмами, использующими мощность воды и пара.6

Появление сетевых организаций, широко использующих контрак­ты, ознаменовало собой революцию в организации бизнеса, подобную той, которую совершила квантовая физика в описании современного мира. Известно, что в соответствии с базовыми представлениями со­временной квантовой физики любая элементарная частица - это и не частица, и не волна, а лишь вероятность отношений с другими части­цами, которые так же, как и исходная частица, есть лишь пучок вероят­ностей. Таким образом, Вселенная — это паутина отношений взаимных вероятностей. То же можно сказать и об организационных структурах.

«Ньютоновское» объяснение оргструктур состоит в том, что органи­зационные структуры есть застывшие, зафиксированные на определен­ное время отношения ответственности, полномочий и власти, институ­ционально закрепленное разделение управленческого труда. «Квантовое» объяснение состоит в том, что современные оргструктуры — не застыв­шие, а связанные друг с другом и со всем остальным миром, взаимозави­симые, быстро заменяемые, гибкие организации и сети, составляющие паутину сетей и динамичных отношений друг с другом.

В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, часто не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресур­сами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ре­сурсам — идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработ­ке решений и гибкий контроль. Существенным становится не кон­центрация и централизация непосредственного производства, а орга­низация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

В современном мире хорошо организованные сети и эффективные организации сетевого типа становятся критерием развитости общества в целом. Чем более развито общество, тем в большей мере в его рыночной инфраструктуре присутствуют высокоорганизованные сети и тем боль­ше распространены организации, построенные по сетевому принципу.

Уникальной и весьма эффективной современной глобальной сетью такого рода является Интернет. Однако не стоит думать, что всякая со­временная сетевая структура виртуальна и, тем более, что это обязатель­но Интернет-структура. Главная идея и главное преимущество сетевых структур - партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, по­зволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия. Но, как пра­вило, такие структуры выстраивают организации, занятые высокотехно­логичным бизнесом, а наиболее успешные проекты таких структур чаще всего встречаются у компаний, профессионально занимающихся рыноч­ными коммуникациями, информационным бизнесом, исследованиями, консультированием, биржевым, банковским делом. Приведем примеры.

Фирма ЕDS (Electronic Data Systems)- системный интегратор с го­довым оборотом 7 млрд. долл. Данная фирма не производит ничего «ма­териального». Более того, услуги, которые она предлагает своим заказ­чикам, имеют весьма нематериальный характер: ЕDS консультирует заказчиков по поводу соединения отдельных блоков информационных и управленческих систем. Она осуществляет консалтинг в сфере разви­тия информационных систем и разрабатывает системы фирменного Управления, активно использующие современные телекоммуникаци­онные и информационные технологии. В фирме работают 72 тыс. Человек, которые обслуживают более 7 тыс. клиентов. Производя ин­формационные системы, ЕDS строит для клиентов стратегию, позво­ляющую создавать и эксплуатировать быстро меняющиеся рынки.

Работая в тесном сотрудничестве с клиентом, ЕDS формирует времен­ные коллективы, существующие в течение 9—18 месяцев, в состав кото­рых входят представители заказчика. Будучи конгломератом таких «команд», фирма ЕDS является ярким примером сетевой организации. Каждая команда, действуя самостоятельно, активно использует возмож­ности всей фирмы. Связанные друг с другом проектные группы фирмы ЕDS составляют своеобразную сеть, в которой каждая группа может обратиться за помощью и консультациями к любой другой группе, а также к любому функциональному подразделению фирмы. Таким образом, создается своеобразный эффект рычага знаний.

Другой пример - из сферы биржевого дела. Крупнейшая финансо­вая компания Merill Linch представляет собой сеть более 500 связан­ных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям цен­трального офиса. Имея результаты работы исследовательских центров компании, а также прямой доступ на мировые финансовые рынки, каж­дый финансовый брокер, работающий в филиале Merill Linch, обеспе­чивает весьма высокую индивидуальную конкурентоспособность.

Еще один пример успешного сетевого взаимодействия — организация Visa. Она вообще не существует как компания, хотя и осуществляет опера­ции на сотни миллионов долларов в год. Это членская организация, союз банков и других финансовых учреждений. Каждая компания — член этой организации владеет только той частью Visa, которую создала сама, сфор­мировав портфель держателей карточек. Не Visa владеет своими членами, а они владеют ею.

Но примеры подобного рода встречаются и в промышленности. Сетевой организацией является фирма АВВ (Acea Brown Bovery) -гигантская промышленная транснациональная корпорация, произ­водящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатыва­ющее оборудование. Ее годовой оборот — 32 млрд. долл.; 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса, работают в 80 странах мира. АВВ состоит из 1300 независимых компаний, которые в свою оче­редь имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5000. Каждый центр прибыли ведет свой собственный баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собствен­ными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Каж­дый центр прибыли управляется одним менеджером с тремя-четырь­мя помощниками. Децентрализованная система управления АВВ характеризуется фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек. Также малочисленны и все другие управленческие подразделения. Тенденция минимизации численности управленческого персонала особенно ярко видна. При поглощении и слиянии АВВ с другими фирмами. Например, после того, как АВВ приобрела финскую фирму Stromberg, всего лишь за два года численность занятых в центральном офисе этой фирмы уменьшилось с 880 до 25 человек, т. е. в 35 раз. Число работающих в центральном офисе Brown Bovery после ее слияния с фирмой Асеа за один год сократилось с 4000 до 200 человек, т. е. в 20 раз.

Сила фирмы АВВ в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, АВВ в полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу-хау и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена каж­дый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью и опытом в решении своих задач. Все центры прибыли по отношению друг к другу выступают как потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд. долл., что составляет 8% объема продаж, АВВ добивается максимального эффекта за счет соединения силы знаний, опыта и плотного потока нововведе­ний в сетевой организации.

Другая крупная фирма —Fluor Daniel — организует и ведет строи­тельство крупных промышленных объектов в 40 странах мира. Она не имеет собственных строительных подразделений, осуществляя лишь разработку и управление проектами. Будучи гигантской глобальной сетью, направляющей согласованное взаимодействие многих субпод­рядных организаций, фирма создает стоимость, сопоставимую со сто­имостью тех строительных проектов, которыми она управляет.

Причины резкого распространения в современном мире сетевых орга­низационно-управленческих форм определяются возросшей степенью Дефицитности ресурса «знание» и (в том числе как следствие этого) ресур­са «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изме­нениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций. Переход от иерархических к современным сетевым (демократическим горизонтальным) организационным структурам управления знаменует пре­вращение менеджера в играющего тренера и представителя проблемно ориентированных команд. Возникновение матричных организационных структур — первый шаг к формированию таких команд.

Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только осо­бой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, вклю­чая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компе­тенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержа­тельной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъектно-субъектных отношений.

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осу­ществляется он не на содержательном уровне, т. е. не на уровне реали­зации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений - правил игры, специфических тактических прин­ципов и ожиданий от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур мож­но проследить в ассоциациях делового сотрудничества, в структурах хол­дингового типа и т. п.7 Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на со­трудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократи­ческие отношения.

Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственны­ми ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, под­держка этой базы.

Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями помощ­ника и тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это именно играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создаю­щего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала».

Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «вирту­альной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабиль­ности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распрост­раняются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы органи­зации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информа­ционным технологиям. При этом отдельные участники сети концент­рируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, вза­имодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии. Контекст, не­обходимый для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам, создается знаниями.

Развитие сетевых организаций, постоянно увеличивающийся удель­ный вес нематериальных компонентов изменяют суть современного про­изводства. Основным содержанием современного производства стано­вится добровольное творческое участие персонала (и не только персонала, но и всех контрагентов) в процессе постоянного совершенствования сетевой совместной работы. Меняется не только производство, но и ме­неджмент. На место бюрократии, с присущими ей автократическим управлением, иерархией, жестким разделением функций и ответствен­ности, приходит так называемая адхократия, характеризующаяся малы­ми командами, управлением на основе участия, постоянным обучением персонала, гибким разделением функций и ответственности.

Новые формы организации бизнеса, а также бурное развитие интеллектуального капитала ставят перед экономической практикой и теорией новые сложные вопросы. Контрактные отношения приобретают новое содержание: работники — это основной капитал организации знания и навыки — основные активы фирмы. Если они уходят, то уход и весь капитал. Отсюда — необходимость нового переосмысления и установления нового порядка взаимодействия собственников и работников. Что такое активы виртуальной организации? На этот и многие другие вопросы еще предстоит ответить.

Один из возможных ответов - это построение новой модели в терми­нах членства (аналогичного членству в клубе, где отсутствует принуждение и есть чувство причастности, приверженности и собственности). Тогда управление, менеджмент - это функция взаимодействия членов и инвес­торов, каждый из которых обладает своими специфическими правами.

Сеть — это не только связи внутри фирмы, но и внешние связи со всеми контрагентами. В современных условиях не так уж важно продать свою продукцию сегодня и сейчас. Главное — выстроить сеть приверженных потребителей и продавать свой продукт во время всего его жизненного цикла. Эффективные сети позволяют приобретать постоянных клиен­тов, с которыми выстроены продуктивные отношения, а потребители имеют возможность самостоятельно участвовать в создании продукта или услуги, ориентированных на их потребности.

Поиск путей и механизмов преодоления кризисной ситуации в оте­чественной экономике неразрывно связан с необходимостью создания новых производственных структур, отличающихся достаточной жизне­стойкостью, гибкостью и способностью обеспечить экономический и социальный рост в условиях перехода к рынку. Существовавшие ранее хозяйственные образования (производственные и научно-производствен­ные объединения, межотраслевые научно-технические комплексы) ока­зались в большинстве своем малоэффективными в новых хозяйственных ситуациях. Прежде всего, они не смогли быстро реагировать и адаптив­но приспосабливаться к динамичным потребностям рынка.

Новые условия требуют создания новых сетевых программно-целе­вых структур управления координационного типа, которые позволят предприятиям быстрее адаптироваться к постоянно меняющимся усло­виям рынка. Важнейшей особенностью новой структуры управления должна стать ориентация предприятия на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между подразделения­ми и являющихся необходимым условием для быстрого приспособления к изменениям внешней среды. Это требует относительной самостоятельности маркетинговых и сервисных служб, выделения производственных подразделений в самостоятельные единицы предпринимательского типа.

Современный воспроизводственный процесс расширяет свои традиционные рамки: он начинается с изучения потребностей рынка и включает в себя стадии фундаментальных и прикладных исследований, инвестирования, производства, сбыта и обслуживания, а также соответствующие стадии маркетинга, инновационной деятельности и обучения. В связи с этим расширяются границы инфраструктуры производства: она включает в себя инфраструктуру интеллектуальной деятельности, технологической реорганизации, маркетинга и организационного развития.

Некоторые российские предприятия, демонстрирующие высокие и устойчивые показатели, владеют весьма удачными методами организации производственного процесса. Одним из них является организация дивер­сифицированной корпорации со своеобразным «мозговым центром». Центр имеет специалистов-интеллектуалов, талантливых представителей разных наук и профессий: от ученых фундаментальных наук, конструкто­ров, технологов, организаторов производства, экономистов и т. д. до рядо­вого механика-испытателя. Руководитель центра (он же президент корпо­рации) соединяет в одном лице ученого-генератора идей и организатора их воплощения в производство. «Мозговой центр» осуществляет страте­гическое управление и обновление производства. Для решения отдельных задач образуются параллельные структуры, конкурирующие в идеях и ме­тодах их реализации. Юридически такой мозговой центр может быть офор­млен в виде коммандитного товарищества, в рамках которого интеллекту­альный вклад каждого оценивается в форме пакета акций.

Основные функции мозгового центра сводятся к следующему:

• обоснование общей стратегии научно-технического и социально-экономического развития корпорации на ближайшие 5—10 лет;
• интенсивное использование ассоциированного интеллекта;
• создание мотивационного механизма, обеспечивающего каждо­му интеллектуальному собственнику быструю практическую реализа­цию его идеи или разработки;
• формирование резерва талантливых специалистов, обучающихся ^{0 от}рывом и без отрыва от производства.

В рамках корпорации создается система обеспечения интеллектуальной деятельности соответствующей инфраструктурой. В состав этой системы входят: технико-технологическая база интеллектуального труда, система информационного обслуживания; социально-бытовое обеспечение; формы социального и экономического стимулирования; правовая защита интеллектуальной собственности.

Таким образом, современное предприятие изменяет свой облик и организационные формы. Применение сетевых форм организации производства позволяет обеспечить устойчивую восприимчивость производства к нововведениям, направленным на повышение эффективнос­ти производства, создание условий для реализации творческих способ­ностей каждого работника.8

Идеи сетевых организационных структур получают все более широ­кое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя рав­новесие и стабильность организационных систем, оставляют значитель­но больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные органи­зации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволя­ет снизить информационные и организационные издержки, увеличи­вает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны под­держиваться мощной системой финансового контроля и ответственно­сти — как централизованной, так и общественной.