Контрольной работы
Контрольная работа выполняется для более полного изучения отдельных тем дисциплины с целью приобретения знаний и умений, которыми должен обладать будущий магистр после изучения дисциплины «Стратегическое управление цепями поставок». Оценка контрольной работы позволяет получить представление о знаниях и умениях, полученных студентом при изучении дисциплины. Вариант контрольных заданий определяется по табл. 1.
Таблица 1 Варианты контрольных заданий
Контрольная работа состоит из двух заданий. Список литературы для выполнения контрольной работы представлен в методических указаниях. Контрольная работа должна быть выполнена до наступления зачетно-экзаменационной сессии на кафедру логистики и организации перевозок. Задание 1. На основе стратегической цели сформировать сбалансированную систему показателей (ССП) для логистического подразделения или логистической фирмы (в зависимости от варианта). Разработка ССП выполняется в следующей последовательности: 1) определение стратегических целей в соответствии с формулировкой стратегии; 2) построение «стратегической карты»; 3) выбор показателей; 4) определение целевых значений (задачи); 5) разработка стратегических мероприятий (инициатив). Для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей. Цель должна быть сформулирована в виде краткого предложения, следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение, тогда ССП объяснит отличие от конкурентов. Для формулировки цели следует использовать глагольные обороты. При выборе стратегических целей необходимо учесть наличие проблем с обеспечением базовых требований потребителей. Построение «стратегической карты» начинается с представления причинно-следственных связей между отдельными целями, объясняющих взаимные эффекты, возникающие при достижении целей. Для построения «стратегической карты» можно воспользоваться одним из способов: 1. Начинается с перспективы «Потенциал», цели которой попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы проверяются с целями перспективы «Процессы», «Клиенты» и «Финансы». Преимущество метода в том, что «Потенциалу» придается роль базиса всей стратегии. 2. Начинается с перспективы «Финансы» (дедуктивный метод), причем с основной финансовой цели, далее рассматриваются все цели нижних уровней, которые способствуют достижению главной цели. Далее каждая финансовая цель рассматривается на предмет ее взаимосвязи с целями перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». После этого рассматриваются взаимосвязи между целями других перспектив. Недостаток в стремлении к полноте. ССП не модель работы компании, а модель стратегии компании и должна содержать избранные цели. 3. Начинается с перспективы «Финансы» (индуктивный алгоритм), но не с цели верхнего, а с нижнего уровня, анализ взаимосвязи цели нижнего уровня с цель верхнего уровня. По такой же схеме связываются все остальные цели перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». Благодаря такому подходу большое внимание уделяется рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе. 4. Начинается с перспективы «Клиенты», цели которой попарно анализируются. Затем рассматриваются взаимосвязи с целями перспектив «Процессы» и «Потенциал». Затем по методу «снизу вверх» проводится анализ связи с целями перспективы «Финансы». Алгоритм показывает, насколько велико значение перспективы «Клиенты» для стратегического успеха компании. Пример «стратегической карты» приведен на рис.1.
Рис. 1. «Стратегическая карта» отдела логистики (пример)
Выбор показателей осуществляется так, чтобы: · однозначно выразить содержание стратегических целей (рекомендуется для стратегической цели использовать не больше двух-трех показателей); · определить степень достижения цели; · обеспечить развитие управляемого объекта в намеченном направлении. Перечень показателей приведен в приложении В. При выполнении задания контрольной работы необходимо выбрать из этого перечня показатели, соответствующие определенным ранее стратегическим целям. Можно добавить свои показатели. Целевые значения показателей устанавливаются студентом самостоятельно. При этом горизонт стратегического планирования – 3 года. Целевое значение устанавливается в привязке к окончанию горизонта планирования, а затем по отрезкам периода (по годам). Форма таблицы для представления результата выполнения задания на данном этапе показана в табл.2. Таблица 2 Целевые значения показателей (форма таблицы)
Затем определяются мероприятия, которые необходимо реализовать для достижения целей. В свободной форме (можно в таблице) следует представить мероприятия, изменяющие текущую (оперативную и тактическую) деятельность, а стратегические мероприятия, необходимые для достижения целей, представить в виде таблице, форма которой приведена в табл.3. Таким образом, разделяются мероприятия, относящиеся к текущей и стратегической деятельности.
Таблица 3 План стратегических мероприятий (форма таблицы)
Задание 2. На основе разработанной при выполнении задания 1 сбалансированной системы показателей сформировать отчетные формы для оперативного (тактического) планирования логистической деятельности (на уровне отдела или предприятия в зависимости от варианта. Отчетная форма составляется для первого квартала первого года трехлетней стратегической перспективы. В табл.4 показана отчетная форма для оперативного контроллинга. На основании полученных результатов предложить корректирующие мероприятия. Таблица 4 Отчет по KPI отдела логистики (предприятия)
Итак, в результате выполнения контрольной работы должны быть получены следующие результаты: сформированы стратегические цели, разработана «стратегическая карта», определен перечень показателей и их целевые значения (стандарты), сформированы необходимые текущие (оперативные и тактические) и стратегические мероприятия и отчетные формы для оперативного контроллинга, также сделаны общие выводы по работе.
|
