Модель ограниченной рациональности.

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопре­деленности, субъект решения не всегда может объективно устано­вить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при раз­ных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не по­зволяет использовать в процессе принятия решений все возмож­ные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется альтернативная мо­дель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограниче­ниям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощен­ная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без ох­вата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали непло­хие результаты).

В составе модели выделяют следующие элементы (шаги):

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.

3. Использование эвристического подхода для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых ва­риантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособ­ная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего ва­рианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемле­мый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются.

4. Если среди предлагаемых вариантов не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требо­ваний, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска но­вого альтернативного решения.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с пози­ций его практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оцен­ка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты. И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Про­шлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, по­этому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике.