К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.
В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают так же организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.
Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.
Таблица 8
Анализ непосредственного окружения предприятия
| Группа факторов
| Фактор
| Проявление
| Влияние на предприятие
|
|
Поставщики
|
Материальные ресурсы
| Основные поставщики сырья, материалов и комплектующих ООО «Муромец»: ООО «Синтэп» г.Ульяновск; ОАО «Борский трубный завод» г.Бор; Увадрев-Холдинг г.Ува; ОАО «Нововятский лыжный комбинат» г.Киров; ООО «Сигма-М» г.Чебоксары; ООО «Владимирский текстиль» г. Владимир; ЗАОр НП Завод «Искож» г.Йошкар-Ола; ООО «Тор-Про» г.Рязань; ООО «В-2» г. Волжск».
| В целом предприятие, несмотря на некоторые финансовые трудности сырьем и расходными материалами обеспечивалось в полном объеме. Однако потеря хотя бы одного поставщика означает снижение производственных мощностей.
|
|
Энерго-ресурсы
| Водные, электрические - покупаются. Поставщиком электроэнергии является Мариэнерго.
| С 1 июля 2011 года повысились тарифы на электроэнергию, поэтому цены на продукцию возрастут, т.к. увеличатся издержки
|
|
Информационные ресурсы
| Ежегодно выписываются юридические, бухгалтерские издания, Российская газета, отраслевые журналы, систематически посещаются выставки.
| Возможность получения информации об изменяющейся среде, и последующий её анализ.
|
|
|
Трудовые ресурсы
| Специалисты со стажем в области мебельной промышленности получают образование в основном в республике, наблюдается приток молодых кадров, получивших образование в МарГТУ и МарГУ
| Создаётся ограниченность в использовании высококвалифицированных кадров, необходимость в повышении квалификации молодых работников.
|
|
Потребители
|
Территориальное деление
| В основном деятельность предприятия направлена на потребителей республики Марий Эл. Продукция имеет распространение и в крупных городах Приволжского Федерального Округа.
| Деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребностей целевого сегмента.
|
|
Уровень дохода
| Относительно низкий уровень дохода населения не позволяет производить более дорогую продукцию, к тому же цены на продовольственные товары контролируются государством.
| Внимание предприятия направлено на целевой сегмент. Производится не дорогая продукция.
|
|
Конкуренты
|
Внутренний рынок
| На территории РМЭ действуют множество предприятий, производящих аналогичную продукцию: ООО «Бюрократ», ООО «Перспектива», ООО «Фабрика Эльф», фирма Ударник и др.
| Острая конкуренция должна побуждать к разработке новых стратегий с целью увеличения доли рынка и укрепления позиций.
|
|
Внешний
рынок
| Как внешний рынок рассматривается российский рынок, т.к. продукция фирмы имеет рынки сбыта в Нижним Новгороде, Казани, Набережных Челнах, Сыктывкаре, Чебоксарах, Кирове.
| Доля продукции на внешнем рынке мала, она не является конкурентной для крупных предприятий и предприятий в данных регионах.
|
| | | | | |
Предприятие постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.
Предприятие находится в стадии зрелости, целью деятельности является увеличение прибыльности по каждому виду выпускаемой продукции.
Для достижения более высокой конкурентоспособности ООО «Муромец» можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции.
По результатам анализа внешней среды предприятия следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для предприятия (табл. 9 и 10).
Таблица 9
Матрица возможностей для предприятия
|
| Влияние
|
| Вероятность
Реализации
Возможности
|
| Сильное
| Умеренное
| Малое
|
| Высокая вероятность реализации возможностей
| Возможность создания новых технологических разработок
| Развитие производства
|
|
| Средняя вероятность реализации возможностей
| Расширение рынков сбыта продукции
| Создание сопутствующих производств
| Покупка современного, но более дешевого оборудования
|
| Низкая вероятность реализации возможностей
|
| Снижение налогового бремени
|
|
|
|
| Влияние
|
| Вероятность
Реализации
Угрозы
|
| Разрушающее
| Критическое
| Тяжелое
| Легкие ушибы
|
| Высокая вероятность реализации угроз
|
| Усиление конкурентной борьбы
| Повышение цен на сырье
| Повышение цен на электроэнергию
|
| Средняя вероятность реализации угроз
|
|
| Уменьшение платежеспособности населения
|
|
| Низкая вероятность реализации угроз
|
|
|
|
|
Таблица 10
Матрица угроз для предприятия
Полученные внутри матрицы значения имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие в поля ВС,ВУ, и СС, имеют большое значение, а попадающие в поля СМ,НУ, и НМ заслуживают малого внимания.
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного устранения. Как видно из таблицы 10, таких угроз у предприятия нет.
Представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: обострение конкуренции, повышение цен на материально-технические ресурсы и проч.
Результаты матриц дают наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. Управленческие цели такого подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить, а слабые стороны - то есть плохой внутренний ресурс - устранить.
