Стратегическая группировка видов продукции

Показатели	СЗХ
Стулья	Табуреты	Кресла	Столы	Вешалки
ТРР	0,60	0,82	0,61	0,75	0,64
ОДР	0,59	0,83	0,53	0,27	0,51
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	73,9	15,3	3,4	5,7	1,2

 

Далее построим матрицу БКГ (рис. 9), где кружками отражены мебельные линии предприятия, причем диаметр кружков соответствует по масштабу доле продукции в общем объеме реализации предприятия.

 

 

Темпы роста

отрасли

 

Трудный ребенок Звезды

 

 

 

 

Собаки Дойные коровы

 

 

1 Относительная доля на рынке

 

Рис. 9. Матрица БКГ

 

Решения по распределению ресурсов устанавливают размер увеличения (уменьшения) видов деятельности, а также ликвидации (освоения новых). Данные решения должны быть обосно­ваны и подтверждены расчетами и оценкой видов деятельности.

С точки зрения стратегии необходимо выбрать маркетинговые действия относительно товаров фирмы. Стратегия должна быть максимально ясной. Часто фирмы выбирают стратегию из 2-х или более возможных вариантов. Сделаем предварительный анализ матрицы «Бостон консалтинг групп».

Товары 1, 2, 3, 4,5 (стулья, табуреты, столы, кресла, вешалки) занимают позицию «собака на сене», что ведет к падению объема продаж и рентабельности. Данные товары находятся на стадии спада, поэтому они в незначительной степени способствуют росту фирмы.

Надо изменить структуру портфеля, убрав из него «собаку на сене».

Необходима интенсивная «напоминающая» реклама, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта, поиск новых потребителей и предложение новых вариантов товара.

Предприятие должно поддерживать достаточное количество "Звезд" (они должны обеспечить долгую жизнь предприятию) и "Дойных коров", обеспечивающих основную массу прибыли и способствующих финансированию «Трудных детей».

Относительно наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях, наиболее перспективным является товары 1, 3 (стулья, кресла), способные перейти в зону «Дойные коровы».

Предприятие должно постоянно наблюдать за объемами сбыта и прибыли от реализации производимых товаров с целью определения стадий жизненного цикла, на которых они находятся, и на основе этого — управление продуктовым портфелем предприятия.

Правильное руководство продуктовым портфелем выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, в финансировании «Трудных детей» (стадия внедрения на рынок), которые должны статъ «Звездами» (стадия роста).

 

 

Заключение

 

Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, с целью обеспечить эффективное использование редких наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жесткой конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объемами коммерческой информации.

Анализ финансово хозяйственной деятельности ООО «Муромец» позволил сделать вывод, что на состояние предприятия за исследуемый оказали влияние следующие внешние и внутренние факторы:

Внешние факторы:

- общеэкономическая ситуация в стране, которая является причиной невысокой платежеспособности предприятий, организаций и населения - основных потребителей продукции фирмы;

- инфляция, ставшая причиной оттока оборотных средств и вызвавшая необходимость привлечения дополнительных источников формирования оборотных активов. Одним из источников пополнения оборотных средств стала краткосрочная кредиторская задолженность, что влияет на финансовую устойчивость предприятия;

Внутренние:

- недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабоориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, недостаточное стимулирование приобретения предлагаемых товаров, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок; величина расходов на рекламу не соответствует увеличению объема реализованной продукции;

- неэффективная структура капитала (низкая ликвидность), вызванная высокой долей запасов и готовой продукции, в структуре оборотных активов;

- снижение эффективности использования оборотного капитала, снижение оборачиваемости запасов товарно-материальных ценностей и дебиторской задолженности;

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

- роста чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок;

- привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях кредитования, объединения капитала.

На основании проделанной работы, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Муромец» недостаточно успешна. Данные экспресс - диагностики и коэффициента Спирмэна показывают, что 2009 год был наименее успешным для фирмы, и в настоящее время предприятие находится на стадии спада. Однако чтобы выстоять в конкурентной борьбе и не потерять своих позиций, необходимо выработать стратегию, согласно которой действовать, корректируя и дополняя её в зависимости от обстоятельств.

Высшее руководство ООО «Муромец» должно осознавать, что стратегия различается в зависимости от фазы жизни цикла товара.

Основой разработки плана производства в ассортименте служат: учет характера изменения структуры товарооборота по региону в целом и по данным бюджетных обследований домашних хозяйств; достигнутый объем продажи по товарным группам; материалы анализа сложившихся тенденций изменения структуры производства и реализации продукции ООО «Муромец» за последние 3-4 года.

Необходимы также серьезная проработка рынков выпускаемой и намеченной к производству продукции и технико-экономическое обоснование планируемых изменений на предприятиях, что совершенно невозможно без разработки стратегии предприятия.

В целом современная стратегия повышения эффективности работы предприятия в условиях развитой рыночной экономики сочетает управление ресурсами (в том числе, их сокращение при необходимости) с постоянным стремлением расширить масштабы дела путем выпуска новых видов продукции и выхода на новые рынки.

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение производственных мощностей, а, следовательно, рост объемов выпуска продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции на основе внедрения новых технологий, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Таким образом, на основе прогнозов развития ситуации, а также анализа современного состояния ООО «Муромец» и его ближайшего окружения, в работе предложены способы решения текущих задач, разработаны планы развития предприятия.