Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

 

Способность организации формулировать цели в соответствии с характером происходящих изменений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.

Цели отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Перед разработкой стратегии ООО «Муромец» необходимо определить цели деятельности предприятия (рис. 7).

 

Увеличение объемов продаж

¯ ¯

¯ ¯

Повышение производитель-ности труда

Увеличение объемов и ассортимента заказов

Расширение рынка сбыта

Снижение себестоимости

¯ ¯ ↓

↓

¯ ¯

Повышение мотивации труда

Повышение эффективности использования машин и механизмов

Модер-низация отдела марке-тинга

Формирование спроса на новую продукцию

Разработка новых видов продукции

Оптимизация потребле-ния исходных материа-лов

¯ ¯ └----------------------------┐ ¯

Развитие персонала

Разработка гибких систем стимулирования

Техни-ческий кон-троль

Состав-ление оптималь-ных графиков ПП

Разработ-ка рекламной политики

Осущест-вление оператив-ного контроля и планиро-вания

Внедре-ние экономических техно-логий

Рис. 7. «Дерево целей» ООО «Муромец»

Данные цели являются долгосрочными. Срок достижения – три-пять лет. Осуществление главных целей ложится на все структурные звенья предприятия и их руководителей.

Приведенные цели являются целями быстрого роста, то есть предполагают, что для их достижения организация (объемы продаж и прибыли) развивается большими темпами, чем отрасль в целом.

Для успешного развития предприятию ООО «Муромец» необходимо укрепить свои позиции на существующем рынке сбыта и увеличить долю рынка. Расширение рынка сбыта планируется за счет увеличения числа потенциальных потребителей среди частных лиц, для чего ведется разработка новых видов услуг. Это позволит предприятию значительно снизить затраты на производство и увеличить свою прибыль.

Основной задачей на современном этапе развития для ООО «Муромец» является удержание завоеванных позиций на рынке мебельной продукции и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

- увеличение производственных мощностей, а, следовательно, рост объемов выпуска продукции,

- улучшение качества продукции,

- расширение ассортимента продукции на основе внедрения новых технологий,

- организация эффективного сбыта,

- формирование имиджа и репутации предприятия.

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

При разработке стратегии ООО «Муромец» при внедрении проекта по производству новой продукции должны быть найдены конкретные потребители, уже готовые давать заказы на продукцию предприятия, при этом можно говорить о неплохой сети сбыта.

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Муромец» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

Для повышения эффективности работы ООО «Муромец» в условиях насыщенного рынка необходимо нести дополнительные издержки на сохранение и расширение рынков сбыта своей продукции, выпуск новых видов продукции, с тем, чтобы достичь необходимых результатов. В целом современная стратегия повышения эффективности работы предприятия сочетает управление ресурсами с постоянным стремлением расширить масштабы дела путем выпуска новых видов продукции и выхода на новые рынки.

Одним из путей развития ООО «Муромец» является развитие новых направлений деятельности и разработка инвестиционных проектов с целью привлечения заемных средств и рациональному использованию собственной чистой прибыли предприятия.

Оценку действующей стратегии предприятия проведем с помощью ряда нормативных показателей и коэффициента Спирмэна. В основу этого метода положен такой темп развития предприятия, при котором прибыль растет гораздо более быстрыми темпами, чем все показатели предприятия.

Рис. 8. Изменение прибыли по стадиям жизненного цикла, тыс. руб.

 

Итак, имеем нормативный ряд для стадии спада:

Т_п<Т_в<Т_зп<Т_сс< Т_мз, где

Т_зп- темпы роста заработной платы

Т_с/с – темпы роста себестоимости

Т_мз – темпы роста материальных затрат

Т_в – темпы роста выручки от реализации

Т_п – темпы роста прибыли

Нормативный ряд показателей (НРП) должен быть неубывающим.

Степень соответствия нормативного и фактического ряда можно оценивать с помощью коэффициента ранговой корреляции - коэффициента Спирмэна.

К=1-6∙Σ(d)²/n³-n,

где Σ(d)² - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

n - количество рангов в ряду.

 

 

Таблица 14

Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Годы	Показатели, тыс.р.
П	В	ЗП	СС	МЗ

 

Таблица 15

Темпы изменения показателей деятельности предприятия

Годы	Показатели, в %
П	В	ЗП	СС	МЗ
	194,77	100,28	112,85	99,78	96,76
	24,11	63,77	67,02	64,74	55,12

 

Сформируем таблицу на основе предыдущих данных с указанием рангов фактических рядов показателей предприятия. Получаем динамические ряды показателей.

Таблица 16

 

Фактические динамические ряды предприятия

Годы	Показатели
П	В	ЗП	СС	МЗ
Нормативный динамический ряд
(d)2
(d)2

 

Произведём расчёт коэффициента Спирмэна по каждому фактическому динамическому ряду в сравнении с нормативным динамическим рядом:

К₀₈=1-6∙38/5³ -5= -0,9

К₀₉=1-6∙15/5³-6= 0,25

С помощью коэффициента Спирмэна проводится оценка эффективности действующей стратегии предприятия, если таковая имеется.

Резкие отклонения на графике говорят об отсутствии на предприятии определённой стратегии. Это означает, что руководство предприятия упустило из виду или не установило стратегические цели, и деятельность предприятия осуществлялась по привычной схеме. В 2008 году коэффициент Спирмэна находился в отрицательной зоне, что является отклонением от правильной оси графика.

Рост коэффициента в 2009 году объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности на стадии спада. Стратегия предприятия была не успешной, что и определило отрицательную динамику прибыли.

Предприятие нуждается в разработке новых стратегических альтернатив, направленных на сокращение затрат.

6. Определение и выбор стратегии развития ООО «Муромец»

 

Оценка стратегических зон хозяйствования (СЗХ) подразумевает формирование продуктовой стратегии.

СЗХ - это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хо­чет иметь выход. Совокупность стратегических зон хозяйствования составляет хозяйственный портфель предприятия.

Оценка стратегических зон хозяйствования производится позиционированием отдельных видов деятельности на матрице Бос­тон Консалтинг Групп (БКГ) путем сопоставления параметров: темп роста спроса (ТР); относи­тельная доля предприятия на рынке (Др).

Положение основной продукции предприятия на рынке можно определить и с помощью матрицы "Бостон консалтинг груп" (БКГ), в которой характеристика товару дается в зависимости от его относительной доли на рынке и темпов роста отрасли.

Матрица БКГ представляет собой 4—ех клеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах позиционируются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), имеющие соответствующие параметры деятельности.

Оценка стратегической позиции сопровождается построением матрицы БКГ с размещенными на ней стратегическими зонами хозяйствования.

Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель предприятия, управлением которого занята корпоративная стратегия. Данная стратегия предназначена для распределения стратегиче­ских ресурсов предприятия между видами деятельности.

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении их следующие ос­новные решения по распределению ресурсов:

1) звезды - оберегать и укреплять, вкладывая в их развитие инвестиции;

2) собаки - избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

3) дойные коровы - использовать для финансирования перспективных областей бизнеса;

4) знак вопроса - подлежат изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях.

Оценка производится позиционированием отдельных видов деятельности на матрице Бостон Консалтинг Групп (БКГ) путем сопоставления параметров: темп роста спроса (ТРР); относительная доля предприятия на рынке (ОДР).

Относительная доля рынка определяется по формуле:

ОДР =Д/Дк

где Д отн. — относительная доля рынка,

Д — доля рынка производителя данного товара,

Дк — доля рынка крупнейшего конкурента.

Если Д отн > 1, доля рынка считается высокой, если Д отн < 1 — низкой.

В качестве ведущего конкурента выбираем фирму ООО «Бюрократ».

Темп роста рынка отражает движение продукции на рынке, определяется по каждому виду продукции с помощью индекса темпа роста объемов продаж предприятия в среднегодовом измерении:

Т = ^n-1 √ Y_n /Y₁

где n - номер рассматриваемого периода;

У – объем продаж соответствующего периода.

В таблице 17 представлены данные по отдельным продуктовым линиям предприятия, то есть по ассортименту производимой продукции ООО «Муромец».

Итак, объем производства рассматриваемого предприятия по всем видам продукции возрос по сравнению с базисным 2007 г.

 

 

Таблица 17