Обмен информацией

Движущей силой любого альянса должны быть руководители компаний-партне­ров. Люди, занимающие высшие посты исполнительной власти в компаниях, долж­ны быть не только досконально осведомлены о логике бизнеса и коммерческой логике самого альянса, они также должны установить хорошие личные отноше­ния, чтобы гарантировать, что альянс успешен и способен преодолевать пробле-

мы, конфликты и разногласия между менеджерами и сотрудниками разных фирм. В то время как менеджер альянса, как правило, следит за повседневным его функ­ционированием и ответственен за решение текущих проблем и вопросов, важность роли высшего руководства также нельзя недооценивать. Роль политического «бла­гословения» и вовлечения заинтересованных сторон является определяющим мо­ментом для успеха всего альянса (Lorange and Roos, 1992). По существу, многие авторы относят успех альянсов на счет хороших межличностных взаимоотноше­ний и регулярного обмена информацией между высшими исполнительными чи­нами фирм-партнеров (Kanter, 1994; Ohmae, 1985,1989).

Существуют различные мнения о неудачных альянсах, в которых внимание че­ресчур сосредоточено на коммерческих причинах такого результата, причем значе­ние межличностных аспектов взаимодействия игнорируется. Кажется, в литерату­ре прочно обосновалось мнение, что отсутствие межличностных отношений может оказать негативный эффект даже нате альянсы, которые обоснованы строгой ком­мерческой логикой (Spekman et al., 1996). Также важно заметить, что видение аль­янсов следует понимать сквозь призму кооперации организаций, которые совмест­но участвуют в общем успехе, привнося в него свой личный вклад. Это может быть достигнуто посредством установления контактов на нескольких уровнях. Хоро­шие межличностные взаимоотношения и обмен информацией не только на выс­ших, но и на ряде других уровней являются ключом к успеху альянсов.

Дж. Диер (Dyer, 1996) заметил, что Crysler смог значительно увеличить свою долю рынка и свои прибыли, построив партнерские взаимоотношения со своими поставщиками. Компания сократила количество поставщиков, но теперь они по­лучали больше заказов, чем раньше, и участвовали в создании машины вплоть до поставки запасных частей. Crysler смог снизить затраты, повысить качество, сни­зить средний уровень брака, разработать инновационные товары, сократить сро­ки разработки и повысить качество поточных линий. Большинство поставщиков сделали специальные инвестиции, заявили о своем возросшем удовлетворении и сделали предложения о сокращении затрат или об усовершенствовании продукта. Crysler заключил больше устных соглашений, чем когда-либо ранее. При этом зна­чительный вклад в процесс установления таких партнерских отношений внесли именно межличностные взаимоотношения между исполнительными директора­ми Crysler и сотрудниками фирм-поставщиков.

Доверие рассматривается в качестве важнейшей составляющей успеха (Ford, 1980). Доверие развивается по мере увеличения масштабов коммуникаций и коо­перации (Anderson and Narus, 1990; Ohmae, 1985). Детально разработанные кон- тракты и совместные усилия по их эксплуатации вместе с затратами на приведе- ние их в жизнь представляют собой часть трансакционных издержек, связанных с обменом товарами (Williamson, 1975,1985). Доверие может позволить избавиться щили уменьшить необходимость в заключение контрактов, равно как значитель- ную часть связанных с этим расходов. Более того, доверие и кооперативное пове- дение ведет к удовлетворению организационных взаимоотношений (Osland and Yaprak, 1993). Теория маркетинга предполагает, что удовлетворение приводит к формированию лояльности, к принятию идеи альянса и его задач. Доверие скорее будет развиваться там, где один из партнеров берет на себя инициативу и начина-

ет предпринимать какие-либо действия, основываясь на доверии (Gulati et ah, 1994; Oslandand Yaprak, 1993). P. Гулати (Gulati etal, 1994) утверждает, что одно­сторонняя уверенность партнера может сработать как катализатор, усиливая воз­можности других партнеров кооперироваться для достижения совместного успе­ха. Он утверждает также, что, если компании формируют альянс, но при этом не кооперируются друг с другом, результатом может быть проигрыш всех участни­ков. Этот аргумент согласуется с результатами работы Дж. Блики и Д. Эрнста (Bleeke and Ernst, 1991), в которой говорится, что неуспех альянса в целом выра­жается в проигрыше всех партнеров-участников. Для всех партнеров альянса важ­но предпринимать эффективные, зачастую односторонние действия, чтобы гаран­тировать, что альянс все так же придерживается выбранного курса, и чтобы показывать другим участникам соглашения свою лояльность общим целям. Со­гласно Р. Моргану и С. Ханту (Morgan and Hunt, 1994), отношения лояльности общему делу и взаимное доверие развиваются там и тогда, где и когда фирмы уде­ляют внимание следующим важным моментам:

♦ Предоставление более качественных ресурсов, возможностей и преиму­ществ, чем предлагается альтернативными партнерами.

♦ Поддержание корпоративных ценностей на высоком уровне и объединение с партнерами, которые придерживаются схожих ценностей.

♦ Обмен важной и ценной информацией, включая информацию об ожидани­ях рынка, осведомленности рынка, изменениях в действиях партнеров.

♦ Недопущение недоброжелательного отношения к партнерам и получения неких преимуществ за их счет.

Обмен информацией рассматривается в качестве важного показателя для от­ношений типа покупатель-поставщик (Gaade and Hakansson, 1994). Л. Меткалф (Metcalfet al., 1992) показал, что обмен информацией и межличностные контакты создают между партнерами атмосферу сотрудничества, которая, в свою очередь, влияет на приспособление фирм друг к другу. Межличностные взаимоотношения формируют склонность к взаимному доверию и ту атмосферу взаимного доверия, которая способствует более высокому уровню рентабельности, сокращению за­трат и появлению инноваций. Эти исследования укрепили необходимость в ко­ординированной системе коммуникаций на многих уровнях, а также в формали­зованных системах, таких, как комиссии для регулярных встреч с целью обмена информацией, а также в частых контактах. Очевидно, что эти важные свойства обмена информацией привносят свой вклад в создание прочных взаимоотноше­ний между партнерами, и, соответственно, компании должны выстраивать кана­лы коммуникации со своими партнерами.