Дерево целей

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART. Методика постановки SMART-целей - пожалуй самая известная в целеполагании. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

• Specific - конкретная;
• Measurable - измеримая;
• Achievable - достижимая;
• Realistiс - реалистичная;
• Timed - определенная по времени.

пример:

• «К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20'000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Моделирование механизма стратегического менеджмента в социально-экономической сфере, три стадии развития корпоративной модели стратегического управления, хозяйственный портфель стратегий фирмы.

Представим логическую модель механизма стратеги­ческого

управления предприятием. Принципиально можно построить двухмер­ную, трехмерную и более сложные модели. Максимум можно построить трех­мерную модель механизма, т.к. иначе нельзя будет изобразить ее графически. Характеристиками, изображаемыми на осях модели, могут быть:

1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии (функции)

1.1. Маркетинг

1.2. Исследования и разработки

1.3. Производство продукции

1.4. Снабжение

1.5. Сбыт

1.6. Управление финансами

1.7. Управление персоналом

2. Этапы процесса управления

2.1. Анализ ситуации и выявление проблем

2.2. Определение цели

2.3. Планирование деятельности по достижению цели

2.4. Осуществление деятельности

2.5. Контроль и оценка достигнутых результатов

3. Элементы механизма управления

3.1. Информация

3.2. Кадры

3.3. Техника управления

3.4. Структура

3.5. Финансовые средства

3.6. Технология процессов управления

Модель механизма стратегического управления представлена на рис.

1.

Рис. 1. Модель механизма стратегического управления

Размерность модели: 7 х 5 х 6 = 210 Каждая клетка в модели имеет определенный

смысл.

Так, клетка 1.3.-2.3. (заштрихована) - означает модель процесса разработ­ки

стратегических планов производства продукции (те, модель процесса

пла­нирования стратегического портфеля заказов);

клетка 1.1.-2.2. - модель процесса целеполагания в сфере маркетинга.

Крупная компания включает в себя три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями

на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения

хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или

другие интеграционные структуры;

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая

стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо,что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Хозяйственный портфель (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Фирмы для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса.

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития хозяйственного портфеля фирмы. Можно, например, использовать матрицу "рост сбыта - доля рынка", которая разработана Бостонской консультационной группой

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В ней для определения перспектив развития используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов предприятия - его доля на рынке. Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Наряду с наглядностью и простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки (трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка, статическая картина положения и т.д.).