Стратегический менеджмент в фирмах Японии

Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше, чем в США, западноевропейских странах и применяется гораздо шире.

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования. Система целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде.

1. Базовые общие цели фирмы:

· объем продаж и темпы роста;

· прибыль (размер прибыли, норма прибыли на весь капитал или все активы, отношение прибыли к акцизному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию);

· доля на рынке;

· дивиденды;

· цена акций;

· компенсация работникам (зарплата);

· уровень качества продукции;

· базовая политика роста;

· базовая политика устойчивости;

· базовая политика извлечения прибыли;

· базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):

· задание по добавленной стоимости;

· задание по производительности труда;

· инвестиции на одного работающего;

· коэффициент оборачиваемости капитала;

· политика в области снижения издержек

3. В филиалах и дочерних компаниях:

а) ориентированных на внутренний рынок цели устанавливаются: материнской компанией по следующим показателям:

· объем продаж;

· прибыль;

· устойчивость;

· укрепление престижа торговой марки

б) ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются филиалами:

· объем продаж;

· прибыль;

· устойчивость;

· вклад в развитие принимающей страны.

в) ориентированных на ресурсы – цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Содержание стратегического плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства

17. Капитальные вложения

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23.Отношение к отрасли.

24. Планирование или организации.

25. Выявление возможных потерь и выгод

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса

28. Ситуационные планы неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяется следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Помимо характера продукции, выбора стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживается следующих принципов:

· изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, ориентируют на экспорт;

· изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства, требует ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещается в развивающихся странах;

· изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства. Высокий технологический уровень их производства является залогом их конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно;

· тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска в зарубежные филиалы, поскольку его производство на вне страны затруднено;

· сырьевые товары более целесообразно получить со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

· пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортировать, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они, прежде всего, связывают с рискованностью капиталовложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

Японские производители не в меньшей степени, чем американские, уделяют внимание качеству выпускаемой продукции. Японская продукция ныне - один из образцов в области качества.

Работники японских фирм самостоятельно создавали небольшие группы, где обсуждали проблемы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников. Так появились известные во всем мире японские кружки качества, которые обеспечивают постоянный рост производительности труда.

Сделав качество культом, символом организации руководство, в первую очередь заботится о своих потребителях (надеясь на взаимность с их стороны) и о том, чтобы, чтобы сотрудники ощущали гордость за результаты своего труда и за свою организацию.

Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к решению как ответу на поставленный вопрос.

Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Согласованное действие всех сотрудников фирмы по принятию решения является залогом успешной его реализации.

Система управления на предприятиях в значительной мере отлична от американской еще целым рядом характеристик, например:

· система пожизненного найма;

· принципы сотрудничества при оплате и назначениях;

· неформальный контроль (групповой самоконтроль) и коллективная ответственность за выполняемую работу;

· акцент на координацию и сотрудничество;

· управление «снизу-вверх»;

· обучение кадров без отрыва производства;

· вербовка новых выпускников высших учебных заведений и т.д.

Приведенное, конечно не отражает всех нюансов японского менеджмента, но вполне дает общее представление об особенностях японской системы управления предприятием, которая кардинальным образом отличается от американской.

В связи с этим, видимо будет целесообразным ознакомиться также с отдельными подходами к стратегическому управлению некоторых ведущих стран Запада.

 

 

11.3 Национальные особенности стратегии предприятии западных стран

Анализ стратегического управления предприятий разных стран показывает, что национальные особенности в значительной мере влияют на выбор стратегии фирмами той или иной страны.

По-видимому, отдельные страны будут достигать высот в тех отраслях, где методы управления и способы организации, которым отдается предпочтение, хорошо согласуются с источниками конкурентоспособности. Например, итальянские фирмы являются мировыми лидерами в ряде мелких производств (осветительная аппаратура, мебель, производство обуви, шерстяных тканей, упаковочного оборудования и др.).

Фирмы часто конкурируют, избегая стандартизации. Они ищут свою собственную нишу, имеют свой собственный стиль и вид товара, рассчитанный на определенного потребителя. Часто управляемые одним человеком, эти фирмы способны быстро разрабатывать новые виды продукции и гибко реагировать на изменения рынка.

В противоположность Италии, в Германии верхний управленческий уровень имеет инженерное и техническое образование, поэтому заметна сильная тенденция к интеллектуализации и усовершенствованию процесса производства. Такие характерные черты ведут к большому успеху в тех отраслях, где нужны высокие технологии и инженерное дело (например, оптика, химическое производство, сложное оборудование), особенно там, где сложная продукция требует точных производственных процессов, тщательной проработки стратегии производства, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированных управленческих структур.

Политика правительства часто играет большую роль, облегчая или затрудняя выход фирм на мировой рынок. Например, итальянские фирмы редко достигают успеха и выходят на мировой уровень в тех отраслях промышленности, в которых необходимы прямые иностранные капиталовложения. И причина этого кроется в правительственных организациях.

Нейтралитет Швеции и Швейцарии явился важным преимуществом для тех отраслей, которые во многом зависят от международного климата.

Фирмы разных стран резко отличаются по целям, мотивации работников и управленцев. Нации добиваются успеха в тех отраслях промышленности, где эти цели и мотивации совпадают с источниками конкурентоспособности.

Цели предприятий во многом зависят от структуры собственности, мотивации владельцев, характера управления корпорацией, ситуаций на фондовом рынке.

Кроме того, роль владельцев акций и держателей облигаций в управлении корпораций носит в разных странах различный характер. Например, в Германии и Швейцарии большинством акций владеют различные учреждения в течение длительного периода. Акции редко продаются. Банки являются важными держателями акций и играют большую роль в Совете Директоров, управляя инвестициями компаний.

Крупные кредиторы владеют значительной частью пакета акций и играют большую роль в корпоративном управлении.

Немецкие и швейцарские условия благоприятствуют развитию отраслей, которые требуют небольшого рискового капитала, затем – обильных, устойчивых инвестиций.

На выбор стратегии и поведения держателей акции значительное влияние оказывают национальные приоритеты и престиж. Если отрасль, в которой данное предприятие работает становится национальной гордостью или приобретает общенациональное значение, это часто служит толчком к новым успехам предприятия.

Когда предприятие становится престижным местом работы, приобретает статус приоритетного, талантливые люди идут туда и проявляют необычное усердие.

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности.

Без сомнения, обучение и развитие дороги. Но так или иначе компания компенсирует стоимость обучения, избегая в будущем ошибок служащих, а также отказываясь от более высокооплачиваемых сотрудников со стороны.

Заключая рассмотрение зарубежного опыта стратегического планирования и управления следует отметить многогранность и многовариантность различных подходов к проблеме стратегического менеджмента в разных странах. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран - США и Японии.

Различия подходов японцев и американцев к стратегическому менеджменту очевидны.

Так, если японский подход ориентируется на увеличение доли рынка и удельного веса новых изделий в общем выпуске продукции, то американские фирмы нацелены на ускорение отдачи инвестированных средств и на повышение стоимости акций.

В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию.

В Японии предпочитают делать упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.

Акио Морита, создатель и глава корпорации «Сони» неоднократно повторял американским бизнесменам: «Вы уважаете только деловых людей, которые умеют быстро заработать деньги. Мы же в Японии ценим наших инженеров и техников: для нас честью является трудиться в области непосредственного производства».