Выводы по разделу. 1. Стратегический менеджмент в значительной мере отличается от обычного

1. Стратегический менеджмент в значительной мере отличается от обычного. Выполнение стратегии связано с проведением ряда стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля руководства. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

2. Необходимость и глубина целенаправленных изменений зависит от того, насколько хорошо фирма подготовлена к реализации принятой стратегии. Бывают случаи, когда фактически не требуется никаких изменений. Но бывают и ситуации, когда реализация стратегии влечет за собой и требует глубоких преобразований фирмы. Задача руководства состоит в том, чтобы провести изменения с минимальными потерями и конфликтностью.

3. Успех проведения изменения зависит от уверенности и последовательности руководства в реализации намеченной программы. В то же время руководители должны помнить, что в процессе проведения изменений позиция людей может меняться и поэтому жесткий стиль лидерства не всегда уместен. Весьма успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво на фирме.

4. Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать на стадии выполнения стратегии является формирование и мобилизация ресурсов. Главным аспектом в мобилизации ресурсов является наиболее полное использование человеческого потенциала организации. Первым условием осуществления стратегии является развитие приверженности, преданности членов организаций тому делу, которое ведет фирма. Важно, чтобы у членов организации вырабатывалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Вторым, не менее важным условием является способность и стремление каждого работника достигать на своем рабочем месте наилучших результатов.

5. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретный краткосрочные стратегии (текущие годовые планы). Политика - общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в той или иной ситуации. Правила точно указывают, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации.

6. Бюджеты как механизм распределения ресурсов также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования. При этом финансовые ресурсы во времени должны быть распределены по установленным стратегическим ориентирам так, чтобы всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

7. Предприятия некоторых стран имеют существенные производственные преимущества из – за низких затрат на входе (особенно по труду), мягкого правительственного регулирования или уникальных природных ресурсов. В таких случаях низкозатратные страны становятся главными производящими субъектами и небольшая часть выпускаемой продукции, являясь конкурентоспособной на мировом рынке экспортируется на рынках других стран.

8. Внедрение стратегического управления в отечественную практику невозможно без учета передового зарубежного опыта. Бесспорными лидерами в этой области являются такие развитые страны как США и Япония. Определенный интерес вызывает также накопленный опыт ряда других стран, учет которого может быть полезен отечественному производителю.

9. Интересным представляется опыт многих компаний США, которые уже более 20-ти лет применяют у себя стратегическое планирование. В крупных компаниях для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура несовпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования (СЦХ), в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынка сбыта; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели деятельности и порядок стимулирования.

10. Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше чем в США, западноевропейский странах и применяется гораздо шире. Особое внимание в системе стратегического управления на предприятии уделяется разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования, а также содержанию самого стратегического плана, число позиций которого доходят до 30. В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт - рынок», маркетинга, конкуренции, инновации, зарубежного производства, экспорта, лицензированного объема. Японские производители не в меньшей степени, чем американские, уделяют внимание качеству выпускаемой продукции.

11. Изучение зарубежного опыта стратегического менеджмента показывает всю сложность и многогранность различных подходов к проблеме. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран - США и Японии. Различия подходов японцев и американцев очевидны. Так, если японский подход ориентирован (в основном) на увеличение доли рынка и удельного веса новых изделий в общем объеме выпускаемой продукции, то американские фирмы наделены на ускорение отдачи инвестированных средств и на повышение стоимости акций. В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию. В Японии предпочитают упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.

12. Вдумчивый, творческий подход к изучению имеющегося зарубежного опыта и перенос его с учетом специфических условий развития Украины на отечественные предприятия вне всяких сомнений, окажет помощь отечественному производителю в становлении и росте эффективности производства.

13. В условиях рыночной экономики эффективность целесообразно определять с учетом приведения (дисконтирования) разновременных покупателей к их ценности в начальном периоде. В качестве интегрального показателя эффективности часто используют разность денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта.

14. Стратегическая проблематика сегодняшнего дня в Украине связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом страны и критическим спадом производства. В этих тяжелых условиях многие наши предприятия считают, что разработки и внедрения стратегического менеджмента в настоящее время преждевременны. «Объективность» такого мнения весьма ошибочна, а неспособность предвидеть и неосведомленность об имеющихся методах и приемах антикризисного управления и планирования при спаде производства, его нестабильности некоторых руководителей может привести к полному банкротству предприятий. Только успешное овладение методами и подходами современного менеджмента с учетом рынка появления кризисных ситуаций и его успешное внедрение позволит предприятиям работать стабильно и обеспечит им перспективу роста.