Иерархические структуры управления

Иерархические структуры управления (формальные, ме­ханистические, бюрократические, классические, традиционные) имеют много разновидностей. Они фор­мировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале наше­го столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных прин­ципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональ­ным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.), а также так называемый "шахтный" прин­цип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсисте­ме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

 

Исполнители в отделах

Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления компанией

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, от­мечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• высокую производственную реакцию компании, т.к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Преимущества таких структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меня­ющиеся задачи и функции, т.е. в компаниях, функционирующих в условиях реше­ния стандартных управленческих проблем. Несмотря на широкое распространение линейно-функциональных струк­тур управления, существует целый перечень недостатков, не позволяющих им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка:

• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководите­ля к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию;

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения мо­гут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб. Для эффективного функционирования компании в условиях линейно-функци­ональных структур управления очень важно разработать соответствующие норматив­ные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответствен­ностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюде­ние норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующие рациональные информационные потоки, учитывающие специфику работы различных под­разделений. В настоящее время классические линейно-функциональ­ные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне трансна­циональных корпораций, чаще — на уровне их подраз­делений за рубежом. Во второй половине XX века крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реак­ция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением техно­логических процессов, диверсификацией и интернаци­онализацией их деятельности. В условиях динамично из­меняющейся внешней среды невозможно было управ­лять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация — децентрализованная администрация» и связывался с именем президента компании «Дженерал Моторс» А. Слоуна.

Дивизиональные структуры — структуры, основан­ные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставле­нием этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные под­разделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт опре­деленной продукции и получение прибыли. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным воп­росам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инве­стиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предостав­ленную им свободу для повышения эффективности работы.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенно­стей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ори­ентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 4). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руково­дителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управлен­ческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Примерами использования региональной структуры могут служить фирмы «Ксерокс» и «Нестле».

Рисунок 4 Региональная дивизиональная структура

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенно­го преобразования их из корпораций национальных в транснациональные дивизиональные структуры преобразуются в международ­ные дивизиональные, а далее — в глобальные.

Фирмы, которые имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков создают дивизиональную структуру с международным отделением. Однако по мере роста деловой активности фирм за рубежом они переходят к формированию глобальных структур. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конк­ретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внима­ния, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентра­лизацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала вследствие дублирования одних и тех же видов работ. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения. Кроме того, в дивизиональных структурах нередко возникает противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии. Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

· в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяй­ственных операций;

· в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

· в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

· в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыноч­ной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

· при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масшта­бах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эконо­мическими системами и законодательством. Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.