Адаптивные организационные структуры

Для адаптивных (гибких, органических) органи­зационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятель­ности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характери­зуются следующими признаками:

· способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

· ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

· ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

· созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, мат­ричные и сетевые организа­ционные структуры. Под проектной структурой управления понимается временная структура, созда­ваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реали­зации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект ком­плексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразде­лений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправ­ленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Чистые или сводные проектные струк­туры управления, подразумевают формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специа­листов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоян­ной функциональной структуры данной компании (см. рис. 5). В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследовате­лей, а также специалистов по управлению. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полно­мочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресур­сов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную струк­туру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рисунок 5 Проектная структура управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре уп­равления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координи­рует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как еди­ного целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компа­нии;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования­ми, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспектив­ным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях «высоких технологий». Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высоко­квалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 6). Верти­кальное направление — управление функциональными и линейными структурными под­разделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, програм­мами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной струк­туры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной моди­фикации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения фун­кциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей.

Рисунок 6 Схема матричной структуры управления

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организа­ционных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных струк­турных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находя­щихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизон­тальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями фун­кциональных и линейных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлю­щей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консульта­ционных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкрет­ного исполнителя и методику решения. Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде все­го, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления пу­тем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохране­нии единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линей­но-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специа­листов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рас­сматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее вне­дрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организа­ционная культура;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единонача­лия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается дву­смысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководи­телей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, харак­терно групповое принятие решений;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И несмотря недостатки этого вида структур, отдельные элементы матричного подхода довольно широко применяются в банковском деле, страховании и производстве вычислительной техники. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается де­централизацией управления, и это стало главной тенденцией развития организацион­ных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения нераз­рывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них — к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наи­более надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компа­нии. Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функ­циональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность пере­броски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как пра­вило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последова­тельно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меня­ется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, значительно сокращается иерархия. Важнейшим преимуществом является то, что сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции, при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимущества является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Кроме того, сетевые структуры способны быстро реагировать на изменение конъюнктуры и менять свою структуру, для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Одним из наиболее существенных недостатков таких структур является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически. Вторая, не менее серьезная проблема касается сложности работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. Однако, несмотря на множество белых пятен в построении сетевых структур, можно сказать, что они будут достаточно широко использоваться и в дальнейшем совершенствоваться. Новый организационный принцип уже давно применяется на практике, самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила сетевую структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike – лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря (см. рис. 7).

Рисунок 7 Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nike

В заключение можно сказать, что эволюция ОСУ однозначно показывает, что совер­шенной, универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Наибольшее влияние на этот процесс будут оказывать такие факторы как:

· информация;

· возрастание роли человеческого фактора;

· формирование крупных корпораций; рынок крупных корпораций будет доминировать и иметь огромное преиму­щество в эффективности перед рынком предприятий.