Анализ конкурентоспособности фирмы. Модель кривой опыта.

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Существуют такие понятия, как «совершенная конкуренция» и «несовершенная конкуренция». Совершенная конкуренция представляет ситуацию, когда на рынке товара много потребителей и производителей; продавцы (производители) занимают настолько малую часть рынка, что не могут диктовать условия другим. Несовершенная конкуренция подразумевает наличие существенного количественного различия между потребителями и производителями (одних мало, других много); в таком случае конкуренция заключается в подавлении других производителей и их вытеснение. Цель любой конкуренции – это заполучение самой выгодной позиции на рынке сбыта своей продукции. Анализ конкурентоспособности предприятия определяется конкурентоспособностью продукции, которая является ее способностью выделиться на фоне подобных товаров и быть обмененной на деньги в соответствующих условиях. Также необходимо учитывать тесную взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и его качеством и техническим уровнем (хотя эти понятия не равнозначны). Каждый товар имеет несколько этапов своего существования, которые схематически выражаются «кривой жизненного цикла товара». Первый этап – внедрение, один из наиболее затратных периодов, в который производитель должен убедить потребителя в том, что товар – коммерчески полезен. Далее, этап роста, во время которого спрос на товар стремительно растет. И, наконец, этап зрелости, когда спрос на товар достиг своего пика и теперь постепенно снижается. Завершительным периодом является этап старения, когда спрос на товар падает и в результате сходит на нет. Правильный расчет жизненного цикла товара помогает оценить конкурентоспособность товара в динамике, что позволяет сделать необходимые выводы и избежать лишних затрат, а также прогнозировать дальнейшее развитие рынка сбыта. В условиях рыночной экономики конкурентоспособным может считаться предприятие (компания, фирма), длительный период времени являющееся прибыльным. Анализ конкурентоспособности предприятия в этом случае включает показатели, определяющие ее конкурентоспособность: - долю на мировом и внутреннем рынке; - размер чистого дохода на одного занятого в производстве человека; - общее количество людей, занятых в производстве; - количество основных конкурентов. При построении кривой опыта (освоения) основываются на том, что самая конкурентоспособная организация — это та, которая при прочих равных условиях имеет наименьшие затраты. Модель кривой опыта была предложена еще в конце 30-х годов и показывает связи между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции, и суммарными издержками. Эта связь заключается в том, что удвоение объема производства ведет к снижению издержек производства на единицу продукции на определенный процент. В двойной логарифмической шкале эти кривые опыта превращаются в прямые линии с углом наклона, соответствующим постоянному темпу снижения издержек. Трудовые затраты снижаются в большей степени, чем материальные.

Кривая опыта американского ученого Райта для трудовых затрат характеризуется постоянным (величиной в 20%) снижением трудоемкости одного изделия при удвоении их выпуска. Материальные затраты снижаются в меньшей степени (от 5 до 15%) при удвоении выпуска продукции. Данный эффект объясняется тремя факторами. Первый фактор. Рост объема производства способствует росту производительности труда за счет применения высокопроизводительного оборудования и снижения косвенных затрат на единицу продукции. Второй фактор. Обучение рабочих в ходе освоения производства позволяет повысить производительность труда. Третий фактор. Нововведения, вводимые по мере освоения продукции и увеличения масштаба производства, влияющие на продукцию или на производственный и сервисный процесс. Если нововведение является достаточно серьезным, благодаря ему предприятие может стать лидером рынка. Кривая опыта может быть рассчитана с помощью модели или таблиц. Для одного экземпляра Tn рассчитывается по следующей формуле: Тn=T1*n^e, где Тп — трудоемкость производства единицы продукции порядкового номера п с начала производства; Т1 — трудоемкость производства первой единицы продукции; n — порядковый номер одного экземпляра продукции; е — показатель эластичности изменения трудоемкости.

 

12.Выбор стратегии маркетинга. Матрица «рост–доля рынка»

Каждая фирма, реализующая идею проекта, строит стратегию своего развития на перспективу. Как правило, она исходит из двух фундаментальных посылок: –жизненного цикла товара и возможности его продления за счет совершенствования качественных характеристик товара или создания новых товаров; – спроса на товар. В самом общем виде задача фирмы заключается в том, чтобы в текущем периоде времени разработать возможные сценарии своего будущего развития и сформировать перечень мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Соответственно выбранному сценарию развития фирмы анализируется разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями. Если полученный разрыв нельзя ликвидировать, то этот сценарий может исключаться из рассмотрения. Для этого разработаны различные методы портфельного анализа с применением матриц и использованием индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Поскольку в задачу данной работы не входит рассмотрение всех этих методов, мы ограничимся кратким освещением наиболее популярного из них — метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого матрицей рост — доля рынка. Одним из основных достоинств этого метода является нахождение связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Причем выбранные рабочие гипотезы развития фирмы выступают в качестве ограничения, что в свою очередь при их реальности позволяет сформулировать точный диагноз и разработать рекомендации, дающие возможность руководству многопрофильной фирмы сконцентрировать свое внимание на главных стратегических проблемах развития. В методе «матрица рост — доля рынка» используются два критерия: темп роста целевого рынка и доля рынка относительно самого опасного конкурента.

суперзвезда

Дикая кошка

 

Собака на сене

Дойная корова

Линия, разделяющая рынки с высоким и низкими темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта (ВНП) в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Понятие относительная доля рынка основывается на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. Например, владение 20 % рынка, когда ближайший конкурент владеет 40 % или 10 %, может привести к совершенно разным конкурентным ситуациям и последствиям. Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или ожидаемыми темпами роста. При этом имеются виды деятельности с низкой, а возможно с нулевой или отрицательной прибыльностью и темпами ее роста. Условно их можно назвать «собаками на сене»: сами не едят и другим не дают. Наряду с ними существуют виды деятельности с низкой рентабельностью, но с высокими темпами роста. Они как дикие кошки, которые несутся, не зная куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Они обеспечивают процветание и успех фирме. Иногда, правда, на небосклоне фирмы может зажечься «суперзвезда» (это такой вид деятельности, который обеспечивает одновременно высокую прибыль и высокие темпы роста). Общие закономерности матрицы БКГ состоят в следующем: – «суперзвезда», как правило, «рождается» из «дикой кошки»; – рано или поздно «суперзвезда» «превращается» в «дойную корову»; – рано или поздно «дойная корова» «превращается» в «собаку на сене»; – большая часть «диких кошек» превращается «в собак на сене». БКГ рекомендует: создавайте и культивируете «диких кошек», избавляйтесь от «собак на сене», не надейтесь, что «дойные коровы» будут существовать вечно. –«собака на сене» (медленный рост и высокая доля рынка). К ним относятся товары, способные в принципе принести больше денег, чем требуется для поддержания доли рынка; –«дойная корова» или «мертвый груз» (медленный рост и малая доля рынка) — у них самая неприятная позиция на рынке. Как правило, у «собаки на сене» в силу определенных условий высокие издержки производства и мало шансов на увеличение доли рынка, поскольку рыночная борьба в основном завершена; сохранение производства таких товаров влечет за собой ухудшение финансового состояния фирмы; вложение дополнительных средств может только положительно сказаться на скромном существовании; –«суперзвезда» или «проблемные дети» (быстрый рост и малая доля рынка). Для поддержания роста объемом товаров этой группы необходимы значительные средства; они имеют шансы на успех, поскольку рынок не стабилизировался; отказ этой группе товаров в финансовой поддержке может привести к положению «дойных коров», поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или сократить объемы инвестирования; –«дикие кошки» (быстрый рост и высокая доля рынка) — это, как правило, товары-лидеры на быстро растущем рынке, благодаря своей высокой конкурентоспособности приносят значительные прибыли, по мере созревания рынка сменяют «суперзвезду», однако для поддержания роста «звезд» требуются значительные средства.

 

13 Матрица "привлекательность - конкурентоспособность" разработана консалтинговой компанией McKinsey. Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

привлекательность СЗХ; позиция в конкуренции.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

1. трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

2. субъективность оценок позиций;

3. статичный характер модели;

4. слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

 

 

15. 1Стратег.минимиз-я издержек. Низ-е издержки защ-ают фирму от могуществ-ных покуп-лейНизкие издержки защ-т фирму от поставщиков, низ. издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отнош-ю к продуктам-заменителям.

позиция низ-х издержек защ-ет фирму от всех конкур-ных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.