Конкурентные стратегии предприятия

 

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация науч­ного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; сте­пень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий органи­зации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом[16].

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распрос­траняется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих пози­ций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для уп­равления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концен­трируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направлен­ных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследовате­лей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосроч­ные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы де­ятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкрет­ным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имею­щих стратегическую важность.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером[17].

Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, облада­ющие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциа­ции продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризую­щемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологичес­кий» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке[18]:

1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рын­ке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2 -патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживаю­щиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стра­тегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших
по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мне­нию исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди
новых российских частных фирм.

4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая
на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на
принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустри­альной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реа­лизовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенци­ал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифи­цированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стра­тегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за ли­дером» и аутсайдера («нишера»)[19]. Г.Л. Азоев впоследствии успешно до­полнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулент­ности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использо­вать в своей деятельности следующий набор стратегий: расшире­ние первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также страте­гию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конку­рентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет при­держиваться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фрон­тальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнару­жить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером»- конкурент с небольшой долей рынка, выби­рающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решения­ми, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а пе­рекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или не­сколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия[20]. Крупные фирмы, в отличие от ма­лых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.

Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика,
лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с
крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные
преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следую-
щую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

-деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

- стратегию копирования;

- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоение
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

-стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);

- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

исследование внешней окружающей среды;

исследование внутренней среды;

определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;

определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

реализация стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1)[21]

Таблица 1.1

Основные (базовые) критерии и группы показателей

конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспе­ченность производ­ственными ресурса­ми	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудова­нием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспе­ченность матери­ально-техническими ресурсами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; харак­тер отношений с поставщиками
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией	Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управле­ния; распределение прав и ответственности; нормы управ­ляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема инфор­мационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность про­изводственной дея­тельности предпри­ятия	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Деловая активность предприятия и эф­фективность орга­низации сбыта и продвижения товара	Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабель­ность продаж; уровень загрузки производственных мощ­ностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привле­кательность
Конкурентоспособ­ность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состоя­ние организации	Показатели имущественного положения; показатели лик­видности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активно­сти; показатели финансовых результатов деятельности предприятия

 

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации кон­курентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней сре­ды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Анало­гично используемой при проведении анализа макровнутренней среды орга­низации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направле­ния внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направ­ление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в дан­ной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколь­ко уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспечен­ность производствен­ными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудо­ванием, их техническая исправность, возраст; приме­няемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспечен­ность материально-техническими ресур­сами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; ха­рактер отношений с поставщиками, характеристика обо­ротных средств
Обеспеченность кадрами	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах
Эффективность произ­водственной деятель­ности	Эффективность управления производственным процес­сом; экономичность производственных затрат; рацио­нальность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Конкурентоспособ­ность продукции, по­ложение ее на рынке	Качество продукции; цена продукции; доля рынка; кон­курентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования

 

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключи­тельный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в оп­ределении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратеги­ческой зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом[22].

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и воз­можностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприя­тия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представля­ется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практичес­ки каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...»[23].

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресур­сы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегичес­ких решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потен­циал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, дол­жно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного страте­гического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравни­тельного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет со­бой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внут­ренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанав­ливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, форми­руются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализова­ны в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стра­тегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стра­тегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следую­щие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп[24]:

-реакция на возможности / угрозы внешней среды;

-получение конкурентных преимуществ;

-соответствие целям предприятия;

-выполнимость стратегии;

-учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями
различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономичес­кого воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, дав­ление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим об­разом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является про­цесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают раз­бить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

− подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;

− планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;

− собственно выполнение решений;

− контроль.

Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при
использовании данной модели в деятельности российских предприятий,
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных ис­полнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.