Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Оценка стратегии развития предприятия




 

Предметом деятельности КФ ”Саратовская” является производственно- хозяйственная, коммерческая, торговая, маркетинговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продовольственной и промышленной продукции. На предприятии сформулирована миссия: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение, как модели будущего, так и программы перехода в него из текущего состояния.

Функции разработки стратегии развития на данном предприятии возложены на отдел маркетинга.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании условно разбит на следующие крупные блоки:

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

· разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

· финансовую оценку стратегических альтернатив;

· формирование образа будущего компании;

· разработка стратегических целей и задач;

· комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития.

Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на
уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- что вызывает изменение в их структуре, и какое влияние эти
факторы окажут в будущем;

- какие факторы определяют успех или неудачу в
конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.

Оценка конкурентной позиции компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats - сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.

SWOT- проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

Были проведены маркетинговые исследования, в ходе которых проанализированы:

• Товарные стратегии конкурентов.

• Ценовые стратегии конкурентов.

• Потребности и возможности потребителей.

Значимость этого отдела на предприятии заключается в том, что предприятие, функционируя на рынке, причем на рынке с достаточно высоким уровнем конкуренции, обязано учитывать: во-первых, мнение и желание потребителей, во-вторых, позицию и деятельность конкурентов.

Благодаря данному отделу, предприятие сможет всегда находиться в курсе всех изменений конъюнктуры рынка, адекватно реагировать на эти изменения и соответствовать быстроменяющимся требованиям рынка. Для любого предприятия главной ценностью является наиболее полное удовлетворение потребительских потребностей. Для устойчивого положения на рынке отдел маркетинга своей генеральной целью ставит как раз удовлетворение потребителя.

Отдел маркетинга видит своей главной задачей в ближайшее время создание эффективных маркетинговых коммуникаций но, в сметах на нужды отдела выделяются суммы, недостаточные для эффективной работы. В условиях нехватки финансовых ресурсов, отдел не может в полной мере выполнять свои функции. На следующий год обещано увеличение финансирования отдела.

Без постоянного изучения потребностей потребителей, деятельности конкурентов и ситуации на рынке невозможно удерживать рыночные позиции и тем более развиваться. Кроме изучения, необходим объективный анализ и формирование адекватных управленческих решений. Отдел маркетинга как раз выполняет такие функции.

Маркетинговая и коммуникационная стратегия бренда Confashion.

Маркетинговые задачи в 2005-2006 гг.

- Продвинуться от регионального производителя традиционного ассортимента – к национальному премиум-бренду.

- Увеличение объема и перемещение его в сторону высокодоходной продукции

- Географически маркетинговую активность можно подразделить на три масштаба:

1. Домашний – Саратов и Саратовская область

Противостояние конкурентам из других регионов, повышение доли премиум продукции. На домашнем рынке необходимо занять лидирующие позиции среди конкурентов из других городов.

2. Центральный – Москва, С.Петербург

Завоевание самого высоко доходного рынка. В «столичном» регионе представляется возможным занять не более 2-3% рынка, поскольку конкуренция очень высока.

3. Общероссийский – остальные города, где представлена продукция фабрики, достижение объемов по премиум- продукции.

В регионах возможно занять 5-10% рынка, кроме городов- метрополий других брендов (Самара-«Россия»).

Коммуникационные задачи на 2005-2006 гг.

- Создать знание бренда : Confashion – шоколадные конфеты.

- Построить имидж бренда, как премиального высококачественного шоколада с богатыми (интересными) начинками, который дает возможность окунуться в более приятную (интересную, насыщенную общением) жизнь.

- Стимулировать первую пробу и последующую покупку шоколадных конфет Confashion.

Инструмент решения задачи.

Ключевым инструментом для выхода на «центральный» и «национальный» рынок является брэнд Confashion (уникальные вкусы, премиальная упаковка, убедительная, запоминающаяся, выделяющаяся реклама).

Ценовое позиционирование.

Представляется наиболее эффективным позиционировать бренд в суб-премиальном сегменте:

- исследования показали, что цена «Коркунова» отсекает значительное количество потребителей, особенно- региональных

- с другой стороны, как с точки зрения имиджа, так и с точки зрения экономики необходимо сделать достаточно дорогой продукт- отличающийся ценой от безликих ассорти.

Следует также учитывать два фактора :

- предполагаемое коммуникационное позиционирование диктует относительно небольшой формат коробки

-деньги которые потребители готовы потратить на то, чтобы «побаловать себя» как правило меньше, чем типичные расходы на «праздничные конфеты»

Дизайн упаковки.

Конкуренты 1 группы:

-Многочисленные и почти безымянные ассорти(«Набор конфет» Красный Октябрь, «Палитра»Россия, «Коллекция» Россия).

-Традиционные, яркие, но достаточно безвкусные и безликие(«С любовью к Вам» Красный Октябрь, «Для Вас» РотФронт).

Конкуренты 2 группы:

-Несколько брендов задают для целевой аудитории Confashion стандарты «премиум-сегмента». Их отличает более строгий дизайн: нет яркой графики, но очень много мелких элементов (Raffaello, Ferrero Rocher, Фруже).

Конкуренты 3 группы:

Бренд «Лафрель» пытается ввести новый стиль оформления коробок: современный по компоновке, европейского стиля дизайн с некоторыми ностальгическо- романтическими мотивами в фотографии.

Делая выводы из анализа конкурентов можно сказать, что для привлечения массового потребителя в рамках суб-премиального позиционирования необходимо соблюсти баланс между яркостью и романтикой, так дизайн упаковки «Коллекция» Россия смотрится для выбранного сегмента «дешево», «Демонте» Коркунов «дорого», а «Лафрель»слишком утонченно.

Предполагается, что после первого этапа развития бренд Confashion наберет определенный уровень знания среди потребителей и станет заметным нишевым игроком. Через коммуникацию он будет ассоциироваться с высококачественными и разнообразными шоколадными конфетами, которые вносят приятные моменты в серую повседневность.

С развитием рынка и ростом доходов «среднему потребителю» будет доступно все больше разнообразных вкусов. Традиционные безликие «ассорти» уходят в прошлое, на смену им приходят «конфеты с концепцией»

Конфеты - хороший способ «подсластить» жизнь на встрече с подругами для женщин, которые желают оторваться от быта и семейных проблем.

После второго этапа знание бренда и потребление становятся значительными. Confashion становится важным премиальным брендом, и потребитель готов пробовать новые продукты марки. Этот ресурс можно использовать для продвижения другой премиальной продукции, однако она неизменно должна соответствовать концепции марки: «другая жизнь» женщины. На этот момент потребитель уже достаточно хорошо знаком с брендом и знает его преимущества. При выводе на рынок новых продуктов под той же маркой, знающие «большой» бренд люди перенесут свое внимание и на новые продукты. Однако они должны стоять на одном качественном уровне, чтобы не размыть большой бренд.

Компания участвует ежегодно в различных выставках: международная выставка (ЗАО «Экспоцентр» на Красной Пресне, г. Москва). Основные задачи маркетологов при проведении выставки - наработка клиентов, рекламирование продукции и изучение конкурентов. Вместе с тем, компания планирует провести акцию «Семинар дилеров», когда наиболее крупные и стабильные посредники съедутся на фабрику. Целью мероприятия является представить новинки, ознакомить с предприятием, наградить посредников по номинациям; «Лучшие партнеры за объемы продаж», «Лучшие партнеры за продвижение» и др.

К тому же у фабрики есть свой сайт в Интернете: на котором содержится вся необходимая информация для потенциальных покупателей.

Расходы на проведение рекламных мероприятий строго контролируются непосредственно генеральным директором, которому маркетологи ежемесячно предоставляют на рассмотрение и утверждение медиа-план. Планируемые затраты на рекламу представлены в приложении 1.

На мой взгляд, на данный момент на предприятии используются практически все рекламные средства, за исключением рекламы на телевидение. Обществу необходимо более широкое и глубокое маркетинговое воздействие на «домашнем» и национальном уровне.

В таблице 2.14 представлена оценка стратегии развития предприятия.

 

Таблица 2.14

Оценка стратегии развития

 

Миссия Наиболее полное удовлетворение потребности покупателей.
Цели Устанавливаются на краткосрочный период
Функциональные стратегии
Маркетинговая стратегия Маркетинговая стратегия состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя выпускает высококачественные, дорогостоящие изделия. Географическое деление маркетинговой активности на три масштаба.
Производственная стратегия   Производственная стратегия КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.

 

Продолжение таблицы 2.14

Стратегия НИОКР Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. КФ “Саратовская” не реализует данную стратегию.
Стратегия управления персоналом На КФ “Саратовская” особое внимание отводится на человеческий потенциал, как на основу организации. Подбором квалифицированных специалистов на предприятии занимается отдел кадров. К функциям отдела кадров относится: подбор персонала, адаптация персонала, обучение персонала, развитие персонала, аттестация персонала и рабочих мест, ведение кадровой документации.
Социальная стратегия Социальная стратегия состоит в принятии стратегических решений относительно типа и структуры коллектива предприятия. Данная стратегия реализуется на предприятии.
Товарно-рыночная стратегия  
Товарная стратегия Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих номенклатуру и ассортимент, объемы и качество выпускаемой продукции. На предприятии данная стратегия тесно связана со стратегией маркетинга, поскольку маркетинговые исследования, проводимые предприятием позволяют принимать решения относительно производства той или иной продукции.
Рыночная стратегия Рыночная стратегия предполагает выбор поведения предприятия на товарном рынке. В настоящее время КФ ”Саратовская” ориентированна на производство дорогостоящей продукции и сбыт ее на соответствующем сегменте рынка.
Ресурсно-рыночная стратегия  

Продолжение таблицы 2.14

Ресурсная стратегия Стратегия включает определение объема ресурсных запасов и их качества. На КФ “Саратовская” большое внимание уделяют качеству поставляемого сырья и определению оптимального объема запасов, данная стратегия реализуется в полной мере.
Рыночная стратегия Рыночная стратегия предполагает выбор поставщиков сырья, на КФ “Саратовская” налажены контакты с надежными поставщиками и заключены долгосрочные договора.
Технологическая стратегия Представляет собой совокупность стратегических решений определяющих технологический тип и тип его технологической динамики. КФ “Саратовская” является предприятием конъюнктурного типа и тип его технологической динамики можно определить как – стабильная технология.
Интеграционная стратегия Стратегия предшествующая обратной интеграции, представляет собой установление контроля над хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и потребителями. У предприятия есть собственные фирменные магазины.

 

 

Слабым местом в товарно-рыночной стратегии является то, что предприятие не стремится охватить рынок диабетической продукции, однако конкуренты это уже сделали. Следует отметить, что в настоящее время рынок диабетической продукции динамично развивается и предприятию следует занять на нем свою нишу.

В таблице 2.15 представлены конкурентные стратегии, реализуемые на предприятии.

 

Таблица 2.15.

Конкурентные стратегии, реализуемые на КФ “Саратовская”.

Продукция   Тип применяемой стратегии Необходимые рыночные условия Риски
1. Продукция, рассчитанная на покупателей с низким уровнем дохода: карамель “Молочные сласти”, ”Потянучки”, мини-вафли “Доминошки”. Минимизация издержек - Различия в товарных марках мало значимы для покупателей - Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден - Новые конкуренты получают такие же преимущества путём имитации товаров - Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров
2. Продукция, рассчитанная на покупателей со средним уровнем дохода: конфеты “Ласточка”, “Ромашка”, “Цитрон”. Дифференциация   - Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями - Спрос на продукцию разнообразен по структуре - Фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации - Имитация может скрыть ощутимую базу товаров
3. Продукция, рассчитанная на покупателей с высоким уровнем дохода: конфеты “Ореховый мед”, “Грильяж”, “Ассорти”, “Курочка Ряба”. Сфокусированная дифференциация - Потребности покупателей в данном товаре разнообразны - Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха - Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня - Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка может сократиться

В настоящее время предприятие реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке, поскольку нами было сказано, что предприятие стремится сделать бренд “Конфешен” узнаваемым большими потребителями, при этом для этого прилагаются значительные маркетинговые усилия.

В данной главе нами были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Дали оценку конкурентным стратегиям, применяемым на предприятии. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли этого рынка.

 

 

Глава 3. Формирование стратегии развития КФ “Саратовская”

Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии

 

Анализ состояния стратегического планирования и текущей стратегии КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2. Отсутствует разделение функций служб предприятия в части стратегического планировании. Задача разработки и реализации стратегии возложена на отдел маркетинга, вследствие чего маркетинговая стратегия превалирует над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3. В миссии КФ «Саратовская» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции; стандартная, шаблонная формулировка миссии не способствует привлечению покупателей. Миссия не дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия не способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа КФ в представлении субъектов внешней среды.

4. Методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ). Вследствие этого аналитическая составляющая стратегического планирования является недостаточной.

Мы предлагаем следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1) В основу стратегичес­кого управления предприятия положена его мис­сия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения» (нами в пункте 3.2 будет предложен другой вариант миссии) и дополняемая такими стратегическими установ­ками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на осно­ве служения обществу», «честная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов ак­ционеров, фирм-поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стра­тегического планирования, сре­ди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на еди­ницу объема последних и расширение доли ком­пании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувяз­ки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

4) Сбытовые (мар­кетинговые) функции в организационном отно­шении должны быть четко обособлены от функции производ­ственных подразделений.

5) Система пла­нирования на предприятии состоит в следующем: долгосроч­ный и среднесрочный планы составляют осно­ву подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмот­рение высшему руководству. Главные органи­зационно-технологические элементы алгорит­ма сопряжения стратегических и годовых пла­нов предприятия сводятся к следующему:

- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений).

- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий выс­шего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по зара­ботной плате.

- самостоятельное определение управляю­щими отделов (подразделений) плановой полити­ки последних, нацеленной на реализацию по­лученных «сверху» целевых заданий. При этом управляющие отделов тесно взаимодейству­ют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопро­сов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров.

- подготовка каждым от­делом планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые по­казатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгал­терией.

- утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в об­щий план.

Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отве­чающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

К этим стратегиям от­носятся:

1) нацеленность на рост масштабов производства, прежде всего на базе внутренне­го (собственного) развития;

2) следование за лидером в смысле вложения средств исключи­тельно в направлении развития, апробирован­ные в той или иной конкретной компании-уча­стнице и гарантирующие успех;

3) достижение финансовой независимости (минимизация дол­гов), ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов от­делений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях от­бираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечи­вающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план КФ «Саратовская», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 3.1):

Таблица 3.1.

Структура стратегического плана

Наименование раздела Показатели
1. Корпоративная миссия 1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5. Особенности выпускаемой продукции 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. Партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы 1.14. Культура и имидж предприятия
2. Продукция 2.1. Номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Скорость обслуживания клиентов 2.12. Количество претензий и рекламаций
3. Конкуренция 3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ 3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз
4. Рынки 4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынка 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынка 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров-заменителей 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынке 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка
5. Ресурсы 5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственные мощности 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженности 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направление вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов (себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, капиталоемкость) 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия
6. Деловой "портфель" 6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг
7. Инновации 7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Экономия ресурсов  

 

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности требует четкого распределения функций и ответственности между структурными подразделениями предприятия и отдельными руководителями в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

В качестве средства повышения эффективности стратегического планирования может быть признана координация планов в форме общефирменного согласования. Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

Нами разработана примерная схема распределения функций отделов и служб предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 3.2).

Таблица 3.2.

Распределение функций подразделений предприятия в процессе разработки и реализации стратегического плана

Наименование подразделения Элементы стратегического плана, функции
Руководство предприятия (генеральный директор, его заместители)
  1. Разработка видения и миссии предприятия
  2. Постановка общих целей развития предприятия
  3. Определение общей стратегии предприятия (рост, развитие, сокращение)
Производственный отдел (директор по производству) 1. Разработка портфеля заказов 2. Формирование производственной программы 3. Контроль за выполнением плановых заданий.
Финансовый отдел (финансовый управляющий)
  1. Разработка финансово- инвестиционной стратегии
  2. Планирование доходов и поступлений
  3. Планирование расходов и отчислений
  4. Анализ финансового состояния предприятия.
Отдел маркетинга
  1. Разработка маркетинговой стратегии
  2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды
  3. Анализ конкурентов
  4. Разработка мероприятий по использованию преимуществ.
Служба по управлению персоналом
  1. Разработка социальной стратегии
  2. Формирование трудового коллектива
  3. Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала.
Отдел продаж (директор по продажам)
  1. Разработка стратегия продвижения товаров на рынке
  2. Определение каналов сбыта продукции
  3. Анализ рыночной конъюнктуры
  4. Разработка системы распределения продукции

Продолжение Таблицы 3.2

Отдел развития 1. Создание, освоение и повышение качества продукции 2. Внедрение новой технологии 3. Механизация и автоматизация производства 4. Экономия ресурсов
Отдел снабжения
  1. Формирование ресурсной стратегии
  2. Формирование стратегии качества ресурсов
  3. Выбор поставщиков ресурсов

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, КФ «Саратовская», по нашему мнению, станет более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 3853. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия