Вопрос 6, тема 4.

Важным этапом формирование конкурентной стратегии является диагностика конкурентной среды организации. Конкурентная среда организации является частью её внешней среды. Внешняя среда является источником для организации возможности и ресурсов необходимых для достижение поставленных целей и её эффективного функционирования.

Изучение внешней среды и её взаимосвязи с организацией позволяют адекватно оценивать динамику происходящих событий и оперативно перерабатывать стратегически важный решения. Конкурентная среда формируется в результате влияния множество разнообразных факторов и представляет собой совокупность субъектов рынка и их отношений складывающихся в процессе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции. К наиболее влиятельных факторов формирующих конкурентную среду традиционно относят 5 сил конкуренций предложенных Майклом Портером.

Особенности конкурентной среды также определяется типом рыночной структуры стадии жизненного цикла отрасли, темпом роста отрасли, наличием барьеров.

Существует множество методов позволяющие оценить внешнию среду организацию с различных позиций, метод PEST-анализ
(steb) анализ является инстументом для выявления политических экономических социальных и технологическим аспектом внешней среды, оказывающий влияние на формирование стратегии предприятия при проведении Пест анализа каждая группа факторов рассматривается с учётом их взаимосвязи их взаимовлияния.

Схема.

Политические факторы:

ü Политическая ситуация и стабильность в стране;

ü Влияние государство на экономику;

ü Налоговая политика;

ü Характер и периодичность законодательных изменений;

Экономические факторы:

ü Стадия экономического цикла;

ü Уровень инфляции;

ü Уровень безработицы;

ü Инвестиционная привлекательность и другие факторы.

Социальные факторы:

ü Демографическая ситуация;

ü Уровень благосостояния населения;

ü Уровень образования населения;

Технологический фактор:

ü Тенденции и уровень научно-технического развития;

ü Новые технологии;

ü Научные исследования и инновации.

 

Метод матрица Бостонской консалтинговой группы.

Этот инструмент для стратегического анализа созданный основателем Бостонской группы Брюс Хендерсом. Это двух мерная матрица на одной оси которой фиксируется темпы роста рынка, а на второй доля организации на рынке. В основу данного анализа заложена концепция жизненного цикла.

Матрица позволяет сопоставлять позиции предприятий относительно конкурентов и по динамике роста рынка в разрезе 4 её квадрантов.

Звёзды – это предприятия, занимающие высокую долю на рынке.

Дойные коровы – это предприятия, занимающие высокую долю на зрелом рынке.

Темные лошадки – это предприятия, занимающие не большие доли рынка на растущих отраслях.

Собаки – это предприятия, занимающие низкую долю рынка или находящихся в стадии стагнации в отраслях.

 

Матрица General Electric / McKinsey

Матрица разработа совместно консалдинговой комнапии Mc-kinsey и GE, в отличии от БКГ, она имеет размерность 3на3 вместо показателя роста рынка используется показатель привлекательности рынка, а вместе показателя доля рынка,пишется конкурентные позиции рынка.

 

 

Матрица ADL/LC

Разработано консалтинговой компании Артур Де Литор, модель стоится на двух переменных, этапы жизненного цикла и конкурентные позиции.

Сочетание двух параметров, а именно 4 стадии жизненного цикла рынка, и 5 конкурентных позиций, составляет матрицу состоящую из 20 ячеек.

 

 

Матрица shell/DPM

Shell и получило название МАТРИЦА НАПРАВЛЕНОЙ ПОЛИТИКИ.

Это матрица 3 на 3, где каждому из 9 квадратов соответствует стратегическая особенности, оси матрицы характеризует конкурентоспособность бизнеса и отраслевую привлекательность бизнеса.

 

Вопрос 7

 

Вопрос 8.

Метод SWAT-анализа.

Представляет собой определение сильных и слабых сторон предприятия и возможностей и угроз внешней среды.

Метод свот был введён в Гарворде 1963 году, Эндрюсом

Сильные стороны предприятия это внутренние свойства предприятия дающие ему дополнительные возможности (квалификация персонала, наличие передовых технологий)

Неблагоприятные стороны деятельности (низкий уровень сервиса, узкий ассортимент продаваемых товаров, плохая репутация на рынке)

Возможности это благоприятные внешние обстоятельства,которые могут использоваться для получение конкурентных преимуществ (рост уровня дохода населения, снижение цен на сырьё, ухудшение политики конкурентов)

Не благоприятно воздействующие на предприятия (ужесточение законодательство, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов)

 

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами, происходит путём матрицы SWOT.