Понятие базисной конкурент стратегии.

2. Базисная стратегия типа «Виолет».

3. Базисная стратегия типа «Патиент».

4. Базисная стратегия типа «Коммутант».

5. Типа «Эксплерент».

Вопрос 1.

Центральным моментом в стратегической ориентации предприятия и основой её конкурентного поведения, является выбор базовой (универсальной, типовой) конкурентной стратегии. Поскольку не одно предприятие не может достичь превосходство по всем характеристикам товара, и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов, и выработка стратегии в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующий сильные стороны деятельности предприятия.

Базовая конкурентная стратегия, таким образом, определяет приоритетные направления создания и развития устойчивых конкурентных преимуществ организации.

Майкл Портер выделяет универсальные стратегии предприятия основаные на использование 2 конкурентных преимуществ:(низкие издержки и диференциация), и в сфере конкуренции (широкая цель и узкая цель).

Таблица

Лидерство по издержкам означает что компания стремится добиться минимальных затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предпологает, наличие большого опыта работы в отрасли, инвестиции в организацию крупно масштабного производства, экономию обусловлено масштабом длительности.

Диференциация или деференцирование предполагает выпуск иникальной продукции или предоставение уникалтьных услуг.

Фокусирование требует конценрации внимания производителя на узких сегментах рынка фирма может фокусироваться на определённых группах клиентов, на группах товаров или на географических рынков. Фокусирование на дифференциации когда её торговое предложение когда её торговые предложение дифференцированы на локальном рынке, или стратегию фокусирование на издержках, когда фирма продаёт на локальных рынке по более низким ценам.

Юданов придерживается следующей типовых классификации конкурентных стратегий., ориентированы на различные условия конкурентной среды, и ресурсные возможности организации.

Фиолентная, патентная, коммутантам, эксплирентная стратегия.

Данные термины для обозначение экологические растений ввёл Раменский.

Однако его теория осталась не замещенной.

Через 40 лет её приоткрыл Грайм.

Юданов использует звериные обозначение предприятия, придерживающий определённые стратегии, авторами которые является Фризивинки.

Гордые львы, могучие слоны. Неповоротливые бегемоты, хитрые лисы, первые ласточки.

Для более наглядной характеристики типовой стратегии.

 

Вопрос 2.

Фиолетная силовая стратегия (силовая стратегия), эта стратегия конкурентной борьбы, при которой фирма доминирует на обширном рынке, действует в сфере крупного стандартного производства, и снижение издержек за счёт эффекта масштаба.

Массовое произовдство, и продажа стандартной продукции которая привлекает покупателей, в сравнительно низкорй ценной и добротностью.

Девиз Фиолетнов дёшево, но прилично.

 

Три основные разновидности фирм Виолента:

«Гордые львы» первая стадия в развитии фирм Виоелентов, быстро растут, и возглавляют технологический процесс в своей отрасли.

Могучие слоны - особо крупные размеры, средним по темпу, но устойчивым ростом, причина перехода в состояние слона, насыщение рынка и широкое диверсифицированные, такие фирмы не стремятся быть лидерами в изобретении нового, но опережают конкурентов во внедрение новых товаров в массовое производство.

Неповоротливые бегемоты – такие фирмы сохраняют большие размеры но теряют динамичность развития и способность добивается прибыли, могут приносить убытки.

 

Фирмы Виолетны могут использовать стратегию массового спроса, и стратегию подавления конкурентов. Преимущества данной стратегии заключается в следующем:

1. Дополнительный рост объёма продаж и получение прибыли за счёт уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия.

2. Разрешение стратегии конкурента в области дифференциации продукции и локализации рынка, за счёт ценной доступности.

3. За создание имиджа добросовестного и надежного партнёра заботящего за бюджет потребителей.

 

Необходимые условия для создания Виолетной стратегии:

1. Предприятия обладает большой долей на рынке.

2. Спрос на товары реализуемый на рынке, эластичен по цене и достаточно однородный.

3. Конкуренция происходит преимущество в не ценой области.

 

Дестабилизирующие факторы:

1. Копирование и имитация конкурентами методы работы.

2. Изменение предпочтений потребителей.

3. Уменьшение чувствительности потребителей к ценам.

 

 

Вопрос 3.

 

Патиентная (низшая стратегия) – это стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на выпуск ограниченного количества узкого специализированной продукции высокого качества.

Фирмы придерживающие такой стратегии стремятся найти собственную низку и их изделия становятся не заменимыми для соответствующей группы покупателей, которых не устраивает стандартная продукция.

Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими предприятия на рынке, но завоевать максимальную долю не большого рыночного сегмента.

 

Девиз: Дорого, зато отлично.

 

За счёт своей способности побеждать более мощных конкурентов, не силой, а умение фирмы патиенты получили название хитрые лисы.

Преимущество патиентной стратегии:

1. Дополнительный рост продаж и получение прибыли за счёт завоевания предпочтений различный групп потребителей.

2. Разрешение стратегии конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции за счёт разнообразия предлогаемого товара.

3. Создание имиджа добросовестного и заботящего о различным потребителях и их запросов.

 

Условия реализации патиентной стратегии:

1. Спрос на товар разнообразен по своей структуре.

2. Конкуренция происходит в неценной области.

3. Существует чётко определённые группы потребителей которые имеет свои специфические потребности.

4. Основные конкуренты не пытаются специализоватся на конкурентных сегментах рынка, предпочитаю обслуживать все группы потребителей.

Дестабилизирующие факторы:

· Чрезмерное дифференциация товара, при которой потребитель перестаёт ощущать её эффект.

· Копирование данной стратегии конкурентов.

· Различие в характеристиках товара для целевого сегмента и для сего рынка является не существенным.

 

Вопрос 4.

 

….

Силой мелкой фирмы заключается в её лучшей приспособленности к меняющей способности рынка.

Виолетны и Патиенты не всегда могут удовлетворить не большие индивидуальные потребности, а Камутанцты готовы на любую возможность для бизнеса.

За их незаметность, но повышенную гибкость такие фирмы получили название «серый мыши».

Девиз Камутантов: вы платите за то, что мы решаем именно ваши проблемы.

Преимущество Камутантой стратегии:

 

· Низкие издержки предприятия.

· Гибкость немедленно реагировать на изменение спроса.

· Относительная легкая вход на рынок

· Создание имиджа предприятия заботящего о немедленном удовлетворении потребностям покупателя.

Необходимые рыночные условия:

· Сокальные потребности небольшие по размеры и связаны с ограниченным кругом клиентов.

· Высокая разнородность и изменчивость потребности

 

Дестабилизирующие факторы: отсутствующие гарантии в получении прибыли и высокий риск банкротства.

 

Вопрос 5.

 

Эксплирентная (пионерская) стратегия.

Это стратегия конкурентной борьбы ориентирована на радикальные инновации.

Реализовывать её могут фирмы имеющие высокий науно-технический потенциал.

Главный фактор сила эксплириентов, опережение во внедрении принципиальных нововведений, за что они получили название первые ласточки.

Они несут огромный риск т.к. в 15 случаев из 100, на их долю выпадаетт успех и они превращаются в крупные специализированные фирмы, или даже выростают в новых лидеров. Такие фирмы являются двигателем научно-технического прогресса.

Девиз: лучше и дешевле, если получится.

 

 

 

Тема стратегия управления

Стратегическое управление плана

Стратегия межфирменной интеграции.

Межфирменная кооперацмя

Технологические стратегии.

 

Литература

Олехновчи, Розвнова, экономика отраслевого рынка; Аакер,Д. Стратегическое рыночного управления; Маркова, В.Д. Стратегия менеджмента.

 

Вопрос 1.

Стратегическое управление представляет собой процесс принятия и осуществления стратегических решений, основаны на сопостановлении собственного ресурсного потенциала организации, с возможностями и угрозами, её внешнего окружения.

Стратегические решения - это такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для оперативных решений. Сопряжены со значительно неопределённостью, поскольку учитывают не контролируемые внешние факторы, воздействующие на организацию. Связанны с вовлечение ресурсов, и имеют серьёзные и долговременные последствия в организации.

К числу стратегических решений относится диверсификация организации.

Диверсификация представляет собой расширение продуктовой линии т.е. продвижение компании в новые области производства, либо расширение пространственной сферы деятельности т.е. продвижения компании на новые географические рынки.

Диверсификация предприятия может включать тот и другой тип.

Виды диверсификации:

· Если диверсификация происходит связанные с основный производством сферы деятельности, она называется профильной или родственной. Профильная диверсификация создаёт возможность объединение различных производств в единую систему и максимального использования кривой опыта для снижения издержек производства.

· Если диверсификация происходит не связанные с основным сферой деятельности, она называется не профильной или не родственной или клангомеративном.

Диверсификация означает новые возможности для роста, и значительный риск ведения нового бизнеса, в новых условиях. Стратегия диверсификации, может реализовывается следующим образом:

1. Расширение товарного ассортимента.

2. Выход на новые рынки сбыта.

3. Вложение вентерного капитала.

4. Слияние с другой фирмой (это создание нового предприятия в результате объединения двух или нескольких производителей).

5. Приобретение другой фирмы или поглощение (это создание более крупного предприятия, который устанавливает контроль над поглощаемой компании и лишает её юридической самостоятельности).

 

Вопрос 2.

Если диверсификация происходит, путём слияния с другой фирмой она называется межфирменной интеграцией.

Межфирменная интеграция представляет собой процесс объединения организации в результате, которого на рынке появляется более крупные компании вместе нескольких менее значительных.

Межфирменная интеграция происходит по двух основным направлениям:

Вертикальному и горизонтальному.

Вертикальная цепочка производства товара, и его движения к конечному потребителю может насчитывать несколько стадий таких как:

· Добыча сырья;

· Переработка сырья;

· Производство полуфабрикатов;

· Производство готового изделия;

· Торговля;

 

Вертикальной интегрированной называется фирма включающая более одной стадии производства и движения конечной продукции. Различают два типа вертикальной интеграции:

· Интеграция продукта или интеграция вперёд (это приобретение фирмой предприятий, относящихся к последующим стадия производства товаров и её реализации)

· Интеграция ресурса или интеграция назад (это приобретение фирмой поставщиков ресурсов).

 

Мотивы вертикальной интеграции:

1. Возможность снизить транзакционные издержки.

2. Повышение эффективности и продвижение продукции на рынке.

3. Обеспечение бесперебойной поставки ключевых ресурсов.

4. Снижение рисков хозяйствования.

 

Горизонтальная интеграция – это объединение компаний, работающих в одной сфере деятельности и на одной стадии продвижения товара.

Горизонтальная интеграция происходит методом слияния или поглощения.

Мотивы горизонтальной интеграции:

· Расширение ассортимента продукции и её диверсификация.

· Повышения эффективности использования ресурсов.

· Устранение конкуренции.

· Использование эффекта масштаба и сокращение издержек.

 

Вопрос 3.

В настоящее время всё более распространённой становится реализация стратегии диверсификации и конкуренция через межфирменную кооперацию. Когда в качестве конкурентов выступают не отдельные фирмы, а их объединения в форме сотрудничества как равноправных партнёров.

Соглашение о сотрудничестве называемое стратегическими альянсами, имеют различные формы и действуют в течение различного периода времени. Понятие стратегического альянса означает такую форму объединения, главным признаком которого является поддержание независимости главного партнёра.

Компании, входящие в альянс объединяются для достижения общих целей, и при этом не теряют своей автономности и преследуют свои индивидуальные интересы.

Преимущество стратегического альянса:

· Заключается в том, что компании остаются независимые друг от друга и при этом извлекают выгоду от объединения возможностей совместно разделяют риски и уходят от конкуренции друг с другом. В условиях глобализации интернациональные альянсы могут стать эффективным средством, повышения конкурентоспособности компании.

Дестабилизирующие факторы стратегического альянса:

1. Наличие нескольких центров, делают управления альянсом сложным по сравнению с другими формами объединений, поскольку для принятия общего решения необходимо согласие всех партеров.

 

Кроме того интересы и цели компании входящих в альянс могут противоречить друг другу, а их общие цели для достижение которых компании соглашаются совместно работать, могут вступить в конфликт с индивидуальными интересами партнёров. Эти противоречие делают альянсами не стабильные.

 

Формы межфирменной кооперации:

· Консорциум - это временное добровольное объединение двух или нескольких крупных компаний, для осуществление совместного крупного проекта.

· Межфирменная сеть – это объединение компаний (3) в основе которого лежат, кооперационные связи, участники сети согласовывают свои функции, но не объединяют их.

· Кластер – это географически соседствующая группа, взаимосвязанных компаний в определённой сфере деятельности, связанных экстремальными внешними эффектами, различного типа.

 

 

Вопрос 4.

 

В качестве инструмента диверсификации деятельности могут выступать технологические изменения в организации. Под технологий понимается, способ преобразование ресурсов в продукцию. От технологии в значительной степени зависит уровень издержек и объём производства, качество продукции и её ценна, уровень прогрессивности технологии реализованной на предприятии, влияет на его конкурентоспособность в отрасли.

Под технологической стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих во-первых технологический тип предприятия, и во-вторых тип технологической динамики предприятия.

Типы технологической динамики:

· Стабильная технология остаётся неизменной в течении длительного периода времени.

· Технологический дрейф – планомерная, эволюционное изменение технологии.

· Технологический скачок – резкое, кратковременное и единичное в данных период времени, технология.

 

Условия изменения технологии на предприятия:

· Наличие средств позволяющие внести изменение в технологическую структуру.

· Внедрение научных технологий.

· Изменение технологической среды у конкурентов

· Исчезновение ресурсов, для производства продукции, при сохранении спроса на него

· Резкое падение спроса на традиционную продукции предприятия