Swot-для своего предприятия.Вопрос 9. Метод SPACE Для комплексного диагностирования предприятия, разработки и выбор стратегического развития предназначен метод SPACE. Метод позволяет определить стратегического положение предприятия, на базе двух групп факторов внешних и внутренних. В данном методе выделяют 4 группы методов оценки: 1. Финансовая сила (рентабельность, ликвидность) 2. Конкурентоспособность предприятия (доля рынка, ассортимент) 3. Привлекательность отрасли (стадии жизненного цикла отрасли) 4. Стабильность отрасли (темпы инфляции технологические изменения в отрасли) Каждому из критерием ставится по 10 балльной шкале, далее определяется среднее значение из 4 групп критериев, которые наносят на модель спейс. Среднее значение объединяют и получают 4 сторонний многоугольник, который отображает стратегическое состояние предприятия: агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное. Агрессивное состояние типично для привлекательной отрасли, с незначительной неопределённостью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью сильного финансового потенциала, направления развития: расширение производства и продаж, освоение новых сегментов рынка, создание и продвижение бренда. Конкурентное состояние характерно для привлекательно и стабильной отрасли, критическим фактором является низкий финансовый потенциал, направление развития: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовой сети. Консервативное состояние наблюдается на стабильных рынках, с низкими темпами роста, важным фактором является высокая конкурентоспособность. Направление развития: снижение себестоимости и повышение качества товара, выход на более перспективные рынки. Оборонительное состояние когда становится привлекальной стабильной отрасли но ей не хватает финансовых средств. Направления развития: поиск более привлекательных отраслей.
Вопрос 7. Формирование конкурентной стратегии основывается на результатах не только внешнего, но и внутрененго анализа. Внутреняя среда предприятия включает основные элементы и подсистемы внутри организации. Обеспечивающиеся осуществление протикающих в ней процессов. Внутреняя среда является потенциалом обеспечивающим возможность эффективного функционирования предприятия. Потенциал предприятия следует рассматривать как необходимую предпоссылку успешной конкуренциии не зависящую от её сферы деятельности. Томсон и Стринглант относят отдельные элементы потенциала предприятия к числу ключевых факторов успеха, которые явялеются определяющими для успеха в конкрунтной борьбе т.е. те факторы или области деятельности фирмы на которых следует фокусировать внимание, чтобы добится успеха. Ресурсный потенциал предприятия и конкурентный потенциал не является равнозначными понятиями. Сами по себе элементы ресурсного потенциала, как совокупности ресурсов предприятия могут не свидетельствовать о конкурентных возможностях данного предприятия. Необходимо также деловых и организационых интсрументов, превращение ресурсного потенциал в фактор конкурентной силы. Таким образом, конкурентный потенциал является, та часть ресурсного потенциала, которая содержит конкурентные преимущества и определяет конкурентоспособность фирмы. Конкурентоспособность в общем смысле – это способность предприятия, выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными субъектами данной фирмы. Характерные черты конкурентоспособности: 1. Конкурентоспособность может проявляется только на рынке. 2. Она распространяется как на объекты рынка, так и субъекты рынка. 3. Конкурентоспособность определяется в конкурентной ситуации, складывающие на том или ином рынке. 4. Конкурентоспособность это величина относительная, её специфика заключается в том, что она не является внутренние присущим качеством организации.
В общем виде показатели конкурентоспособности отражают совокупную эффективность различных сторон деятельности организации (производительность труда, ликвидность, рентабельность). Этапы анализа конкурентоспособности следующие: 1. Определение ключевых факторов успеха или конкурентных преимуществ организации. 2. Ранживание факторов от их значиваемости и определение коэффициента весомости. 3. Определение общего рейтинга конкурентоспособности по данным индивидуальным факторам. 4. Отношение полученные результатов анализируемых организации и её основных конкурентов и определение интегрального показателя конкурентоспособности, с учётом на конкретном рынке.
Тема 5: Базисные стратегии.
|
