Swot-для своего предприятия.

Вопрос 9.

Метод SPACE

Для комплексного диагностирования предприятия, разработки и выбор стратегического развития предназначен метод SPACE.

Метод позволяет определить стратегического положение предприятия, на базе двух групп факторов внешних и внутренних.

В данном методе выделяют 4 группы методов оценки:

1. Финансовая сила (рентабельность, ликвидность)

2. Конкурентоспособность предприятия (доля рынка, ассортимент)

3. Привлекательность отрасли (стадии жизненного цикла отрасли)

4. Стабильность отрасли (темпы инфляции технологические изменения в отрасли)

Каждому из критерием ставится по 10 балльной шкале, далее определяется среднее значение из 4 групп критериев, которые наносят на модель спейс. Среднее значение объединяют и получают 4 сторонний многоугольник, который отображает стратегическое состояние предприятия: агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное.

Агрессивное состояние типично для привлекательной отрасли, с незначительной неопределённостью обстановки.

Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью сильного финансового потенциала, направления развития: расширение производства и продаж, освоение новых сегментов рынка, создание и продвижение бренда.

Конкурентное состояние характерно для привлекательно и стабильной отрасли, критическим фактором является низкий финансовый потенциал, направление развития: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовой сети. Консервативное состояние наблюдается на стабильных рынках, с низкими темпами роста, важным фактором является высокая конкурентоспособность.

Направление развития: снижение себестоимости и повышение качества товара, выход на более перспективные рынки.

Оборонительное состояние когда становится привлекальной стабильной отрасли но ей не хватает финансовых средств. Направления развития: поиск более привлекательных отраслей.

 

Вопрос 7.

Формирование конкурентной стратегии основывается на результатах не только внешнего, но и внутрененго анализа. Внутреняя среда предприятия включает основные элементы и подсистемы внутри организации. Обеспечивающиеся осуществление протикающих в ней процессов. Внутреняя среда является потенциалом обеспечивающим возможность эффективного функционирования предприятия.

Потенциал предприятия следует рассматривать как необходимую предпоссылку успешной конкуренциии не зависящую от её сферы деятельности.

Томсон и Стринглант относят отдельные элементы потенциала предприятия к числу ключевых факторов успеха, которые явялеются определяющими для успеха в конкрунтной борьбе т.е. те факторы или области деятельности фирмы на которых следует фокусировать внимание, чтобы добится успеха.

Ресурсный потенциал предприятия и конкурентный потенциал не является равнозначными понятиями.

Сами по себе элементы ресурсного потенциала, как совокупности ресурсов предприятия могут не свидетельствовать о конкурентных возможностях данного предприятия. Необходимо также деловых и организационых интсрументов, превращение ресурсного потенциал в фактор конкурентной силы.

Таким образом, конкурентный потенциал является, та часть ресурсного потенциала, которая содержит конкурентные преимущества и определяет конкурентоспособность фирмы.

Конкурентоспособность в общем смысле – это способность предприятия, выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными субъектами данной фирмы.

Характерные черты конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособность может проявляется только на рынке.

2. Она распространяется как на объекты рынка, так и субъекты рынка.

3. Конкурентоспособность определяется в конкурентной ситуации, складывающие на том или ином рынке.

4. Конкурентоспособность это величина относительная, её специфика заключается в том, что она не является внутренние присущим качеством организации.

 

В общем виде показатели конкурентоспособности отражают совокупную эффективность различных сторон деятельности организации (производительность труда, ликвидность, рентабельность).

Этапы анализа конкурентоспособности следующие:

1. Определение ключевых факторов успеха или конкурентных преимуществ организации.

2. Ранживание факторов от их значиваемости и определение коэффициента весомости.

3. Определение общего рейтинга конкурентоспособности по данным индивидуальным факторам.

4. Отношение полученные результатов анализируемых организации и её основных конкурентов и определение интегрального показателя конкурентоспособности, с учётом на конкретном рынке.

 

 

Тема 5: Базисные стратегии.