Базовые конкурентные стратегии.

Формулировка стратегии должна включать оценку пяти конкурентных сил и их взаимосвязь. Особенное внимание при выработке стратегии организация должна уделять оценке собственных сильных и слабых сторон, включая компетенцию и ресурсы, благоприятные возможности и угрозы, которые существуют в их отрасли. Также уместной является оценка рыночных долей фирмы и воздействия таких факторов, как правительственная политика, социальные интересы и изменение нравов. Отсюда следует, что каждая стратегия организации является уникальной. Однако возможно идентифицировать образцы при стратегическом отборе. Портер идентифицировал три базовые стратегии, которые заметно отличаются в своем подходе к достижению конкурентоспособного преимущества [6].

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Организация следует стратегии лидерства за счет экономии на издержках, если она борется за то, чтобы быть производителем дешевых товаров в своей отрасли. Такой подход охватывает много сегментов индустрии, не ограничиваясь одним специфическим сегментом рынка. Преимущество в отношении издержек можно получать из различных источников, включая экономию, обусловленную ростом масштаба производства, использование инновационной или патентованной технологии и льготный доступ к сырью. Однако фокусировка на расходах не означает, что лидер по издержкам может игнорировать другие аспекты конкуренции; чтобы оставаться конкурентоспособной фирма должна быть равной или близкой к своим конкурентам по всем основным параметрам дифференциации.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил. Покупатели не могут оказывать давление на организацию, чтобы сократить цену, она уже и так находится на самом низком уровне. Поставщики не будут иметь много власти над дешевым производителем, если предполагается экономия на масштабах производства, а следовательно, данный производитель является значимым клиентом для поставщика. Преимущество в отношении издержек также обеспечивает защитой от потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

2. Дифференциация – это стратегия, которая требует, чтобы организация была уникальной в том, что ценится ее покупателями. То есть, создание услуги, отличной от услуг конкурентов, которая направлена на удовлетворение специфических нужд потребителей. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис, иными словами, все, что учитывает особенные потребности группы покупателей. Стратегия дифференциации основана на предположении, что покупатели готовы платить премиальную цену за ту уникальность, которую предлагает фирма. Обычно дифференциации достигают с помощью действий, увеличивающих расходы организации. Однако организация не может совсем игнорировать расходы; если ее цены слишком высоки, низкая цена конкурентов может превзойти привлекательность уникальности.

Эта стратегия помогает также защитить организацию от пяти конкурентных сил в своей отрасли. Например, приверженность клиентов ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов, а также защищает фирму от товаров-заменителей. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

3. Специализация. Такая стратегия строится на концепции обслуживания ограниченного сегмента потенциального рынка. Сосредотачивая внимание на ограниченном сегменте рынка, организация ставит своей целью удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия специализации может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Тип стратегии специализации, связанный с лидерством по издержкам, может быть успешным, если, например, организация может идентифицировать клиентов, не требующих дорогого обслуживания. Тип стратегии специализации, связанный с дифференциацией в услугах, может быть успешен, если можно идентифицировать сегмент рынка, обладающий особенными потребностями.

Фрагментированные отрасли. Феномен, который особенно уместен для услуг, ‑ это фрагментированная отрасль. Отрасль, в которой нет фирмы, занимающей доминирующее положение или владеющей значительной долей рынка, считается фрагментированной. В таких отраслях обычно большое число фирм маленьких и средних размеров, ни одна из которых не способна влиять на промышленную практику. Это общий феномен для многих услуг, типа сухой чистки и ремонта автомобилей.