ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как bi полняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежд' всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим Решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. ззможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый ана- 1 пР°блемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так реша- -я многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные вариан- ы> Кажднй из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это 1емент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необхо- (Имости принятия новых решений. Часть 3. Планирование Глава 9. Принятие управленческих решений
В качестве иллюстрации к рассказу о процессе принятия решений, включая оценку и обратную связь, мы предлагаем вам историю об эксперименте компании Coca-Cola с «новым» вкусом напитка «Coke». COCA-COLA ШАГАЕТ «ВСЛЕПУЮ» «Уважаемый шеф Додо! Какой идиот решил изменить формулу нашей Coke?» Так начинались многие из тысяч писем, которые получал председатель совета директоров компании Coca-Cola Роберто Гойзуэтта. Все началось с того, что компания приняла решение о выпуске в 1985 г. нового вида «Coke». Проблема, подтолкнувшая компанию к этому решению, была очевидна: доля рынка «Pepsi» в США постоянно возрастала, причем за счет именно «Coke». В составе основного конкурирующего продукта, «Pepsi-Cola», содержалось немного больше сахара и в слепых тестах потребители, как правило, отдавали предпочтение именно этому напитку. К идее изменить формулу старой доброй «Coke» подталкивал и огромный успех «Diet Coke», которая была слаще, чем обычная «Cola». Была проведена диагностика и оценка возможных вариантов решения. Компания израсходовала $ 4 млн. только на тестирование новых рецептов. В экспериментах приняли участие 200 тыс. человек из 30 городов США. «Всеобщим голосованием» был определен наилучший состав: 35 % респондентов предпочли его традиционной «Coke», а 52 % поставили его впереди «Pepsi». Однако через три месяца после начала реализации решения на прилавки супермаркетов начала возвращаться «настоящая "Coke"». Почему? Потому что менеджмент еще раз убедился в неуловимости, неизмеримости и в то же время материальности чувства лояльности потребителей к торговой марке. Американцы с детства привыкли к традиционной «Coke», и никакие вложенные в рекламу миллионы долларов не смогли заставить их предать «старую любовь», пусть и под той же маркой. В чем же заключались причины фиаско? Решение было принято вслепую, без должного анализа всех возможных последствий, а такого рода выбор всегда сопряжен с риском. Эмоции потребителей оказались неподвластны Coca-Cola. С другой стороны, благодаря обратной связи и оперативной реакции компании частично удалось вернуть покупателей, недовольных утратой любимого напитка. После того как традиционную «Cola» переименовали в «Coca-Cola Classic», на рынке появилось две марки «Coke» против одной «Pepsi»™. В решении Coca-Cola по выпуску нового напитка были пройдены все этапы, и в конечном итоге оно принесло успех. Стратегические решения всегда сопряжены с риском. Выйти с честью из сложнейшей ситуации компании помогли своевременная оценка полученных результатов и устойчивая обратная связь.
|
