СНЕЖНЫЙ КОМ ПРОБЛЕМ GREYHOUND LINES
Все знали, что у Greyhound Lines (автобусные перевозки в США) проблемы. Компания приносила ничтожную прибыль, не имела возможности отправлять в рейсы полупустые автобусы, равно как и не могла позволить себе держать в резерве дополнительные машины и водителей на случай возрастания пассажиропотоков. Автобусные станции порой напоминали концлагеря: работники потешались над пассажирами, игнорировали их, небреж-да обращались с багажом. Менеджмент компании разработал план реорганизации, направленный на сокращение операционных издержек и повышение качества обслуживания предполагавший массовые увольнения служащих, закрытие нерентабельных маршру-ов отказ от некоторых услуг, а также компьютеризацию всех операций, начиная от резервирования билетов и заканчивая составлением графика движения автобусов. Технические специалисты призывали повременить с внедрением системы компьютерного резервирования мест, получившей название «Поездки», что позволило бы устранить ошибки в чрезвычайно сложном программном обеспечении. Но недостатки в ПО были не единственной проблемой. Операторы терминалов порой не имели даже среднего образования. Для того чтобы эффективно использовать возможности новой системы, они должны были пройти углубленное обучение. Некоторых менеджеров волновал вопрос о том, что у пассажиров Greyhound, людей далеко не богатых, может не оказаться кредитных карточек или даже телефона, чтобы воспользоваться «Поездками». Но развертывание системы продолжалось. Руководство оправдывало это необходимостью повышения уровня обслуживания, удобством покупки билетов и возможностью резервирования мест в автобусах. Но то, что получилось в итоге, напоминало, скорее, кошмарный сон. Время ответа операторов Greyhound т телефонные звонки резко возросло. Многие потенциальные клиенты попросту не имели возможности дозвониться до операторов, так как новый коммутатор работал с ошибками. Многие пассажиры приезжали на станцию и хотели, как обычно, купить билеты прямо перед отправлением, но компьютеры постоянно «зависали». На распечатку билета уходило по 5 минут. Пассажиры простаивали в очередях, им приходилось бросать свой багаж, они пропускали автобусы при пересадках, были вынуждены ночевать на автобусных станциях. Об отношении к ним персонала и говорить нечего: сотрудники, число которых резко сократилось, были беспомощны перед новой системой. Проблемы нарастали как снежный ком. Очевидно, что руководители Greyhound не сумели тщательно проанализировать причины возникших у компании проблем, и приняли неадекватное ситуации решение. Местные перевозчики продолжают «подбирать» обиженных на Greyhound пассажиров, и будущее гигантской компании остается под вопросом 10. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ Итак, проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для 'ешений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации. Ниже вы можете познакомиться с Решением, которое было принято корпорацией Chryslers ответ на экспансию япон-СКих производителей автомобилей. Часть 3. Планирование Глава 9. Принятие управленческих решений 2ВЗ
|
