Порядок действий. 1. Убедитесь, что всем удобно сидеть и все вас хорошо видят и слышат.

1. Убедитесь, что всем удобно сидеть и все вас хорошо видят и слышат.

2. Огласите сценарий:

«Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса — убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте».

3. Попросите одного из участников исполнить роль менеджера, а кого-то еще — подчиненного.

4. Помогите им войти в роль, но не более того, затем дайте обоим возможность обсудить игровую ситуацию.

5. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как) или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», попросите еще двух человек взять на себя эти роли и проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах. Вы можете захотеть разыграть сцену еще раз, с другой парой, но мы обычно считаем, что трех раз достаточно.

Анализ:после каждого выступления спрашивайте аудиторию:

«Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного:

будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?» Вот пример случая, когда все участники ответили на это: «Да!»

Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему «сотруднику», он начал со слов: «Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь».

Том ответил: «Что ж — спасибо, Джим, я это ценю» — несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь.

«Не думай об этом, — продолжал Джим. — Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я: я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе».

Том снова, с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было, возможности заикнуться о билетах на концерт — он даже не пожелал о них упомянуть. «Начальник» так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать.

В другой раз «менеджера» играла женщина по имени Эстер. Некоторое время она с очевидным трудом беседовала со своим «сотрудником», который проявлял все большую и большую строптивость. Эстер остановилась, взглянула на нас и сказала: «Мне все это кажется очень трудным и совершенно неправдоподобным, поскольку в моем офисе ничего подобного просто не могло бы случиться». Мы спросили, почему, и она ответила: «Потому что в ту же минуту, когда копир сломался, я бы позвонила в ближайшую типографию, чтобы договориться с ней о подготовке всех материалов к конференции». Она настаивала, что в ее офисе никогда не бывало ЧП.

«Забавно, — заметил Джим. — В моем офисе они происходят постоянно!» Кто-то спросил у Джима, доводилось ли ему использовать кризисные ситуации с целью стимуляции рабочего и творческого процессов?

Эстер была откровенно потрясена: она просто не могла поверить, что кто-то мог вести себя столь безответственно. В обычном случае она уволила бы такого человека за некомпетентность, но Джим известен как знающий специалист. Все присутствующие тут же принялись обсуждать, как чувствует себя человек, который ненавидит ЧП, тщательно все планирует, избегает любых неожиданностей и которому приходится работать (или состоять в браке) с субъектом, который использует любую возможность дестабилизировать ситуацию или отношения, поскольку кризисная ситуация является для него творческим стимулом.