Регулювання робочого часу і заохочення наданням вільного часу.

Регулювання робочого часу і заохочення наданням вільного часу. Однієї з насущних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізація їхнього застосування і підвищення ролі вільного часу, що розглядаються як складових нетрадиційних методів підвищення мотивації до праці. Процедура надання додаткового вільного часу з метою мотивації реалізується диференціацією тривалості основного і різноманітних додаткових відпусток, їхнім дробленням (наприклад, надання відпусток влітку й узимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду й ін. Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови роботи, за результати праці, що істотно відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робітником удень, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві і т.п.). Додаткові відпустки повинні сприяти залученню до визначених видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищені психологічні або фізичні навантаження на працівників у процесі праці. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, запропонованих законодавством або колективним договором підприємства.

Перерозподіл вільного часу. Цей метод стимулювання в останні роки одержав широке поширення. Процедура реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (задач), забезпечення нормального ходу виробничого процесу. Найбільш розповсюдженою формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або змінний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються змінні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х рр. їх використовували 75% фірм у Франції, 69% - у Нідерландах, 68% - Німеччини, 66% - Швеції. Практика свідчить, що самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності і змістовності праці за умови достатньої кваліфікації (коли не потрібна щогодинна допомога майстра або бригадира). При цьому стають другорядними проблеми, зв'язані з невиходами на роботу в зв'язку з захворюванням, сімейними або іншими непередбаченими обставинами. В умовах застосування гнучких графіків працівники одержують значно велику можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси й обов'язки. Новий ступінь волі в розпорядженні робочим часом вимагає високого ступеня самоорганізації працівника, особистої відповідальності за використання ресурсів виробництва.

Але не кожен виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Наприклад, у випадку, коли на виробничій ділянці необхідно одночасна присутність декількох працівників, зв'язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу незастосуємо. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

При використанні змінних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на підставі створення і використання банку часу. При цьому час, відпрацьований за визначений обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час надалі можна використовувати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період і т.п.

Зрозуміло, вільний режим роботи доцільно надавати лише тим працівникам, що підтвердили своя висока свідомість, організованість, дисциплінованість.

Утрата працівником інтересу до праці приносить такі відчутні результати, як його пасивність і плинність кадрів. Щоб ефективно керувати таким дорогим ресурсом, як люди, менеджерові необхідно виділити такі параметри роботи, що доручається підлеглим, змінюючи які він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивируя них.

На практиці при оцінці результативності праці керівників і фахівців поряд з кількісними показниками, тобто прямими, можливі використання і непрямих, що характеризують фактори, що впливають на досягнення результатів. До таких факторів результативності відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність праці, складність праці, якість праці і т.п. На відміну від прямих показників результативності праці, непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, що відповідають "ідеальним" представленням про те, як варто виконувати посадові обов'язки і функції, що складають основу даної посади, і про те, які якості повинні бути виявлені в зв'язку з цим.

У практиці роботи закордонних фірм найбільше поширення одержали такі методи оцінки, як атестація, графічна шкала оцінки, метод альтернативного ранжирування, метод попарного порівняння, метод примусового розподілу, метод критичних випадків; рейтингові шкали, прив'язані до якості працівника, метод управління по цілям.

Ефективність методів управління, зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника, поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні, ще дуже недосконалі. От коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, те ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги.

Ознайомлення з передовим досвідом мотивації персоналу дозволяє не тільки створювати нові прогресивні організації, але і вирішувати проблеми підвищення продуктивності праці у вже функціонуючих.