Система премирования, основанная на KPIs

В условии возникших у Компании трудностей с задержкой регистрации препаратов, а также в связи с тем, что из-за этого высокооплачиваем квалифицированный персонал подчас «сидит без дела», одним из важнейших элементом пересматриваемой системы мотивации является переменное вознаграждение, основанное на ключевых показателях эффективности (KPIs).

Двумя основными элементами таких премий являются периодичность во времени и возможность измерения результативности для расчета реального размера вознаграждения.

Сотрудники Компании были разбиты на условные категории:

· Топ-менеджмент;

· Специалисты основного бизнес-процесса;

· Специалисты вспомогательного бизнес-процесса;

· Административно-управленческий персонал.

В зависимости от уровня должности сотрудника и его категории (описанной выше), выбирался подход к определению премии и показатели эффективности. Например, регионального менеджера, являющегося участником основного бизнес-процесса и влияющего на финансовый результат, логичнее оценивать по индивидуальным результатам достаточно часто, к примеру, раз в квартал, а главу представительства, в силу его большего функционала, ответственности и большего долгосрочного влияния, необходимо оценивать ежегодно по результатам деятельности Компании в целом. Премирование главного бухгалтера предполагается проводить по концепции рабочих ролей, так как для данной Компании важна не просто должность, а конкретный работник. Это обосновывается тем, что главный бухгалтер был «выращен» в Компании из бухгалтера и несет высокую ответственность за результаты Компании (в том числе налоговую, административную и уголовную ответственность). Ниже приведена таблица, описывающая подход к порядку определения премии в зависимости от грейда сотрудника и причастности к основному бизнес-процессу.

Таблица 6. Подход к определению краткосрочного премирования.

Как мы можем наблюдать в таблице, также для каждой должности предложено целевое соотношение постоянной и переменной частей в совокупном вознаграждении. Так, например, для «продающих» подразделений и сотрудников, передовой практикой является превалирующая доля переменного вознаграждения в компенсационном пакете. Согласно Дэвиду Сичелли (Сичелли, 2005, с. 23) процесс продаж проходит следующие стадии: создание спроса, определение покупателей, заключение сделки, выполнение заказа и постпродажное обслуживание покупателя. Наибольшая доля премий у сбытового персонала идет за этап заключения сделки (чем сложнее убедить покупателя, тем выше премия). Однако учитывая специфику обязанностей некоторых сотрудников (например, регионального менеджера и медицинского советника) и особенности Компании доля переменного вознаграждения для сотрудников основного бизнес-процесса предлагается не такая большая как в рыночной практике (20-30% для разных должностей). Руководителям представительства, как лицам с наибольшей ответственностью за результаты деятельности, следует установить еще более высокою долю переменного вознаграждения, основанного на результативности Компании (например, для главы российского представительства – 40% от годового общего вознаграждения).

Вернемся ко второму ключевому элементу краткосрочной системы премирования, основанной на результативности – ключевым показателям эффективности (Key Performance Indices – KPIs). Для каждой должности нами были предложены от 3 до 5 KPIs, наиболее точно отражающие специфику деятельности, вклад должности в общий результат компании, а также обеспечивающие наиболее прозрачное измерение реальных результатов. При разработке перечня показателей мы также опирались на тот факт, что такие KPIs не должны вознаграждать премией работников лишь за выполнение своих должностных обязанностей, так как для этого существует оклад. Подробный перечень ключевых показателей эффективности для каждой должности, а также их целевых значений приведен в Оценочных листах должностей Компании (см. Приложение 3) и Приложении 5.