Процесні теорії мотивації

Способами досягання справедливості можуть бути:

· зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

· зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

· зміна ставлення до роботи;

· зміна об’єкту для порівняння;

· зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;

· зміна ситуації (залишення роботи).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

· у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;

· сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

· люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

· керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

У моделі Портера-Лоулера фігурує 5 ситуаційних факторів:

· витрачені працівником зусилля;

· сприйняття;

· отримані результати;

· винагородження;

· ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою так, як це наведено на рис.8.8.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

· рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);

· на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

Рис.8.8. Модель комплексної теорії мотиваціїЛ. Портера – Е. Лоулера

· досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

· пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

· задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

· задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

· результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

· мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Аналізуючи і узагальнюючи дослідження у сфері мотивації персоналу англійські вчені М. Вудкок і Д. Френсіс визначили складові, що дають змогу повніше використовувати ідеї мотивації для стимулювання ефективної трудової поведінки:

1. Оскільки робоче середовище впливає на працівни­ка, не варто шкодувати засобів і зусиль на створення сприятливого середовища для персоналу організації.

2. Винагорода має багатофункціональне спрямуван­ня (до її відносять, крім зарплати, вихідні та додаткові ви­годи: житло, особисте страхування, персональні авто­мобілі, оплачене харчування, тощо).

3. Почуття безпеки пов'язане із наявністю роботи, впевненістю у завтрашньому дні, із визнанням та повагою оточення, належністю до групи тощо.

4. Особистісний розвиток і ріст. На сьогодні відбува­ється еволюція поглядів керівників на ставлення до осо­бистості: якщо раніше головну увагу приділяли підви­щенню кваліфікації працівників, то тепер — розвитку людських ресурсів (у фірмах і на підприємствах створю­ють відповідні служби); визнається, що внесок в особис­тісний розвиток працівників має як економічне, так і гуманітарне значення.

5.Почуття причетності до загальної справи прита­манне кожному працівнику. Тому, керівники повинні вичерпно інформувати підлеглих, розвивати зворотний зв'язок, знати думку колективу про важливі аспекти виробництва.

6. «Інтерес і виклик». Більшість людей шукає роботи, яка вимагала б майстерності і не була занадто простою. Навіть суто виконавські роботи завдяки регуляторам мо­тивації необхідно робити цікавими, щоб вони прино­сили задоволення.