Трансфертное ценообразование.

Крупные предприятия, состоящие их нескольких центров ответственности, устанавливают внутренние цены (трансфертные - ТЦ) для внутрифирменных поставок продукции (р,у). Это необходимо в основном для разделения прибыли от этих поставок между соответствующими подразделениями на справедливой основе.

Система трансфертного ценообразования, разрабатываемая в организациях, может быть представлена в документе, раскрывающем:

1. определенную политику предприятия по вопросу назначения трансфертных цен;

2. правила установления ТЦ;

3. какие отделы подразделения могут вести переговоры между собой о назначении ТЦ;

4. методы определения ТЦ;

5. какие подразделения имеют возможность выйти за пределы предприятия по закупке товаров или услуг, имеющихся в наличии у другого подразделения этого предприятия.

Цели системы трансфертного ценообразования:

1. возможность назначения цен на товары и услуги и соответствующее деление прибыли от операций между взаимодействующими подразделениями на справедливой основе

2. возможность определения и оценки результатов деятельности подразделений и их руководителей

3. мотивация, стимулирование руководителей центров ответственности к принятию решений, которые даже в условиях интересов своих центров ответственности, не уменьшают прибыль предприятия в целом (согласование интересов отдельных центров ответственности и их подчинение целям предприятия в целом).

Основные принципы: объективизм, справедливость для всех сторон, сокращение потерь времени на переговоры и решение споров, снижение риска недостаточной оптимизации пр-ва и управления, отражение экономики каждого центра ответственности.

Методы определения ТЦ:

1. Рыночный - ТЦ основываются на рыночных публикуемых прейскурантных ценах на аналогичные продукты, услуги. Применяется, когда центры ответственности имеют внутреннего и внешнего заказчика.

2. Затратный метод. В основе цены лежат затраты, себестоимость продукции (р,у). На практике могут применятся различные базы для расчета затрат (по переменным затратам, по полным, по полным + надбавка на прибыль). В основу ТЦ закладываются нормативные или плановые затраты, но не фактические.

3. Договорные ТЦ. Определяются на основании договора, т.е. когда на предприятии принимается решение о предоставлении подразделениям возможности вести переговоры между собой относительно внутренних цен на товары (р,у). Результатом таких переговоров должна стать компромиссная цена, удовлетворяющая и продавца и покупателя.

От правильности исчисления ТЦ зависит эффективность их применения.

В условиях рынка предпочтение отдаётся рыночному подходу, но цены, основанные на рыночной стоимости, могут быть рассчитаны только при наличии высокоразвитого внешнего рынка отпускаемых товаров и услуг.

Выбор метода исчисления трансф. цен зависит от след. факторов:

1. к какому типу центров ответственности отнести подразделение, на продукцию которого устанавливается ТЦ, какими полномочиями располагает данное подразделение.

2. состояние внешнего рынка товаров (р,у), аналогичных тем, которые продаются на предприятии.

3. степень децентрализации внутрифирменного управления, возможность подразделения покупать и продавать продукцию как внутри предприятия, так и на внешнем рынке.

Услуги, оказываемые вспомогательными подразделениями друг другу, называются встречными.

В отечественной практике встречные услуги обычно оцениваются либо по плановой себестоимости, либо по фактической себестоимости прошлого периода.

Такие упрощённые подходы не могут быть оправданы. Для учета взаимно оказываемых услуг вспомогательные производства, а иногда и управленческие отделы и службы рассматриваются как подразделения, оказывающие услуги друг другу и основному производству. Для того чтобы точно определить стоимость услуг одного подразделения в него необходимо включить стоимость оказанных ему услуг со стороны других подразделений. А себестоимость услуг последних нельзя точно исчислить, не включив в нее соответствующую долю затрат первого подразделения.

Собственные затраты отдельных подразделений д/б скорректированы на величину оказанных и полученных услуг; для правильной оценки стоимости встречных услуг целесообразно решать систему линейных уравнений с числом неизвестных, равных числу взаимодействующих подразделений.

Сметное планирование (бюджетирование). Процесс разработки главного бюджета организации.

Планирование, как первая стадия процесса управления любого хозяйствующего субъекта, позволяет сформировать технико-экономические и финансовые показатели, которые д/б достигнуты предприятием за определенный промежуток времени.

В результате планирование организация может:

1. четко наметить цели, стоящие перед предприятием

2. определить основные пути и методы достижения этих целей

3. распределить функциональные обязанности и возложить ответственность на конкретных исполнителей

4. обеспечить четкую координацию и взаимодействие между подразделениями, службами предприятия.

Планирование – процесс определения последовательности действий, которые д/б выполнены в бедующих периодах.

В зависимости от срока (периода) на который распространяются расчеты:

1. оперативное планирование – текущее, краткосрочное (до года)

2. тактическое (среднесрочное) 1-3 года

3. стратегическое (долгосрочное) планирование свыше 3х лет

Задачи планирования:

1. повышение эффективности использования ресурсов

2. обеспечение финансовой устойчивости

3. повышение обоснованности применяемых управленческих решений.

Бюджет (смета) – основной инструмент краткосрочного планирования, выражающий общее направление деятельности организации в виде годовых, квартальных и др. результатов.

Сметное планирование гарантирует, что руководители заранее продумали порядок использования ресурсов для исполнения целей организации.

При осуществлении бюджетирования необходимо обеспечить разработку бюджетов и систему регулярной отчётности, чтобы определить степень выполнения (невыполнения) установленных планов, контролировать отклонения, анализировать их причины.

Цель бюджетов – планирование деятельности и достижение её эффективности.

Функции бюджетов:

1. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации

2. контроль текущей деятельности

3. координирование различных видов деятельности и подразделений

4. согласование интересов отдельных групп, сотрудников с целями организации.

5. мотивация руководителей, отдельных центров ответственности к достижению целей организации

6. средства обучения менеджеров

7. основы выполнения планов

Процесс бюджетирования может рассматриваться как бухгалтерский процесс и как процесс управления. Процедуры бюджетирования во многом аналогичны учёту фактических операций, а результат изучений и обобщений отражается в формах, идентичных отчётам, составляемым в БУ. Принципиальное отличие в том, что бюджеты отражают запланированную деятельность.

Основные этапы бюджетирования:

1. планирование деятельности организации в целом и отдельных её подразделений

2. разработка проекта бюджета

3. расчёт вариантов плана (оптимистичный, пессимистичный)

4. окончательное планирование, проектирование обратной связи, учёт меняющихся условий.

Общий (генеральный) бюджет – основной плановый документ, который составляется на финансовый год с подразделением на более короткие периоды.

Общий бюджет состоит из 2х разделов:

1. оперативный (операционный) бюджет по каждому направлению деятельности: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупки материалов, бюджет по труду, бюджет по общепроизводственным расходам, бюджет по общехозяйственным расходам, бюджет по коммерческим расходам. Эта информация обобщается в прогнозном отчёте о прибылях и убытках или бюджете доходов и расходов.

2. финансовый (отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования): бюджет капитальных затрат, бюджет финансовых вложений, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Отправной точкой составления общего бюджета является бюджет продаж, т.к. представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

Сложность разработки бюджета продаж зависит от ситуации на рынке, т.о. должен учитываться ряд факторов:

1. общая ситуация на национальном и внутреннем рынке

2. деятельность конкурентов

3. стабильность покупателей

4. результаты рекламы

5. колебание цен

6. ценообразование

7. показатели рентабельности

При формировании бюджета продаж могут быть использованы оценки:

1. статистический прогноз с использование методик анализа рынка, его экономических условий.

2. экспертная оценка управленческих отделов сбыта, маркетологов, аналитиков.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является составление прогнозного ББ. Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов.

Взаимосвязь бюджетов – оперативные бюджеты являются основой для составления финансового бюджета. Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Бюджет продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки/использования материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по состоянию бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет иди изменить планы и пересмотреть отдельные его части

Значение этих документов – планирование деятельности с целью повышения её эффективности и прогнозирования возможных «узких мест» в течение года с целью оперативного реагирования и координации действий руководителей подразделений.

Бюджет денежных средств – важнейший инструмент финансового управления - план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В этом бюджете суммируются все потоки ДС как результат запланированных операций на всех стадиях формирования общего бюджета.

Бюджет денежных средств показывает ожидаемые остатки ДС на конец каждого месяца того периода на который разрабатывается бюджет.

В итоге м/б определены запланированные периоды временного излишка ДС или недостатка (дефицита).

Бюджет денежных средств представляет собой таблицу ожидаемых денежных поступлений и платежей, составляемую с разбивкой по кварталам и месяцам.

Дни поступления зависят от запланированных продаж и сроков погашения дебиторской задолженности, все запланированные операции аренды, продажи.

Платежи (связанные с покупкой материалов) определяются условиями оплаты поставщикам, зп персонала.

Разделы бюджета ДС:

1. Ожидаемы поступления денежных средств (с учётом реальных сроков получения денег)

1) от продаж

2) кредитов и займов (финансовых операций)

3) поступления от продажи активов

Итого: ожидаемые поступления суммируются

2. Ожидаемые платежи, выбытие денежных средств (с учётом реальных сроков осуществления)

1) закупка материалов

2) оплата труда

3) коммерческие расходы

4) выплата налогов

5) проценты за кредит

6) приобретение оборудования

3. Увеличение (уменьшение) денежных средств (чистый денежный поток) 1-2

4. Начальный остаток ДС

5. Конечный остаток ДС

Чистый денежный поток – разность между положительным и отрицательным денежными потоками по каждому виду деятельности или по хозяйственной деятельности организации в целом.