Pound;1

де і_№ — час, який необхідно затрачати на і-тий вид діяльності (у %)Л_Ш ~ час, що реально затрачується на і-тий вид діяльності (у %), т — кількість видів діяльності.

У випадку для Н-ської адміністрації^ дорівнює 81 за шкалою від Одо 1000,де 0 означає, що наявна структура робочого часу цілком відповідає, а 1000 - що цілком не відповідає представленням експертів про те, якою вона повинна бути. Або І_св = 1,67 за шкалою від -2 до 2, де -2—наявна структура цілком не відповідає необхідній^ І -1 - скоріше не відповідає, 0 — у чомусь відповідає, у чомусь ні, 1 - скоріше відповідає, 2 - цілком відповідає.

Наступні експертні оцінки стосуються професійної компетенції співробітників організації. При цьому аналіз доцільно проводити не тільки за загальним масивом оцінок, але й окремо по категоріях співробітників у залежності від видів діяльності, що є основними в їхній роботі, звертаючи увагу на ті вміння й навички, що найбільш необхідні саме для даного конкретного виду діяльності. У результаті визначається індекс володіння' необхідними знаннями, уміннями і навичками співробітниками організації (1^).

Можливі варіанти запитань: "Оцініть, наскільки Ваші колеги (Ваші керівники) володіють необхідними в їхній роботі знаннями, уміннями і навичками за шкалою від -2 до 2, де -2 означає, що вони зовсім не мають необхідні знання, уміння і навички, -1 - скоріше не мають, 0 - важко сказати, мають чи ні, 1 -

скоріше мають, 2 - мають повною мірою" і "Оцініть наскільки Ви володієте наведеними нижче знаннями, уміннями і навичками за тією ж шкалою" (далі іде І Описок знань, умінь і навичок).

Оцінюючи загальний рівень володіння необхідними знаннями, уміннями і і швичками для забезпечення ефективної роботи організації, співробітники Н-ської адміністрації дають високу оцінку як своїм колегам (індекс І_ВЗс= 1,58), такі своїм безпосереднім керівникам (І_вз = 1,60). Таким чином, у середньому по організації Індекс володіння необхідними знаннями, уміннями і навичками І_в, = 1,59.

У результаті аналізу по окремих категоріях можна відзначити, що, наприклад, працівники, у роботі яких ведення документації займає 50% і більше робочого часу, визнають, що найбільш незасвоєними для них є вміння грамотно використовувати законодавчу базу і складати й оформляти ділові документи. Приведені показники свідчать про невисокий рівень компетентності певного числа представників даної групи, у зв'язку з чим їм необхідно додаткове навчання в І спеціалізованому навчальному закладі.

Далі оцінюються ті особистісні якості, що повинні бути І їластиві керівникам та рядовим співробітникам для забезпечення ефективної роботи організації і проводиться порівняння ідеальних якостей з реально властивими ешвробітникам.

Можливі варіанти запитань: "Які якості повинні бути властиві керівникам (співробітникам) для забезпечення ефективної діяльності організації?" і "Які якості ішастиві Вашим керівникам (Вам особисто)?" (далі іде список якостей).

Під час аналізу відповідей респондентів у Н-ській адміністрації звернув на себе увагу той факт, що опитані не виділяють компетентність як одне з основних своїх особистісних якостей (тільки 32 % співробітників і 31 % керівників віднесли компетентність до своїх основних якостей). Це підтверджує попередні висновки стосовно того, що в роботі багатьох співробітників організації існують реальні проблеми з володінням необхідними для виконання своєї роботи вміннями і навичками. Порівняння особистісних якостей рядових співробітників і керівників показує, що представники обох категорій виділяють у собі такі якості як відповідальність (по 69 % в обох категорій), і порядність (48 і 46 %, відповідно), але співробітники, більше вміють слухати інших (34 проти 8 % у керівників). Невміння керівників слухати інших безумовно може негативно впливати на загальний психологічний клімат у колективі. У той же час співробітники менше вміють мислити системно й аналітично (тільки 16 співробітників виділяють у собі таку якість проти 46 % у керівників), менше мають організаторських здібностей (22 проти 54 %).

Індекс наявності необхідних особистісних якостей ДЛЯ забезпечення високої ефективності діяльності організації (Іоя) Визначається подібно І_св за формулою, що вже наводилась:

т

⁷«⁼2Х-*4

 

де К_н — відсоток респондентів, які вважають, що і-та якість 1 повинна бути присутня у керівників чи співробітників для забезпечення високої ефективності діяльності організації, К_к — відсоток респондентів, що відзначили, що і-та якість дійсно є присутньою у керівників чи співробітників організації, т — кількість особисгісних якостей [28].

У Н-ській адміністрації для керівників 1_Ж = 91, а для співробітників І_лк.= 163 за шкалою від 0 до 2100, де 0 означає повну відповідність наявних і необхідних ' особистісних якостей, 2100 — повну відсутність такої. Або за шкалою від -2 до 2 (де -2 - повна відсутність відповідності, -1 - скоріше не відповідність, 1 - скоріше відповідність, 2 - повна відповідність необхідних і наявних особистісних якостей) Іцкь = 1,83 і 1_Шс = 1,68, а в середньому по організації даний індекс І_ж = 1,75.

То, наскільки співробітник задоволений своєю роботою | також є одним з факторів, що впливають на ефективність його роботи. І про це дозволяють судити наступні експертні оцінки, для одержання яких доцільно використовувати не тільки прямі,) але і непрямі запитання. У результаті визначається індекс задоволеності (І₃) і, при необхідності, неявний індекс

задоволеності (І_зн)-

Можливі варіанти запитань: "Оцініть, наскільки Ви задоволені характером своєї роботи за шкалою від -2 до 2, де -2 означає повну незадоволеність, -1 — скоріше незадоволеність, 0-у чомусь задоволеність, у чомусь ні, 1 - скоріше задоволеність, 2 - повну задоволеність" (пряме запитання) і "Погодилися б Ви перейти на іншу роботу, аналогічну за посадою і зарплатою, але іншу за характером?" (непряме запитання).

Більшість співробітників Н-ської адміністрації радше задоволені, ніж ні характером своєї роботи: індекс задоволеності І₃ = ІДО за шкалою від -2 до 2. Причому, керівники організації відчувають себе на робочому місці краще (І = 1,32 проти 1^= 0,90 у рядових співробітників). Але стурбованість викликає той факт, що 62% респондентів не впевнені в тім, що якби їм запропонували перейти на іншу роботу, аналогічну за посадою і заробітною платою, але іншу за характером, вони б відмовилися від такої пропозиції, причому 20% опитаних скоріше (13%) чи безсумнівно (7%) погодилися б з такою пропозицією. Ці дані свідчать, що в дійсності багатьох працівників не зовсім задовольняє характер їхньої роботи, і що їхні знання, уміння і навички були б корисні при виконанні іншої роботи. Визначивши цих співробітників і проаналізував реальні причини невдоволення, а також наявні уміння і звички конкретного співробітника, можна запропонувати керівництву організації перевести його на ту посаду, де співробітник зміг би працювати краще.

Наприклад, візьмемо рядового співробітника Д, який працює в загальному відділі адміністрації. Цей співробітник відзначив, що він безумовно погодився б перейти на іншу за характером роботу, тобто характер його нинішньої роботи, а

симе переважно (90% робочого часу) ведення документації його не задовольняє. У той же час виявилося, що він, добре володіє уміннями і навичками, необхідними ДЛЯ збору й аналізу інформації і для роботи з комп'ютерною технікою. Тому було б доцільним перевести його на іншу роботу, пов'язану з виконанням саме цих нидів службової діяльності.

З огляду на приведені дані можна визначити і неявний індекс задоволеності ₅ (І-,), що дорівнює 1,20 за шкалою від -2 до 2. Але оскільки І_зн менше І₃, то надалі варто враховувати останній (у противному випадку варто було б знайти середнє ІІДІзіІзн)-

Наступна група експертних оцінок стосується структури організації, для розгляду якої використовуються такі показники: наявність підрозділів, що дублюють функції інших; наявність Підрозділів, котрі були створені для виконання певних тимчасових завдань і потреба в яких уже зникла; необхідність укрупнення, об'єднання підрозділів; необхідність створення нових підрозділів; необхідність збільшення кількості співробітників; необхідність зменшення кількості співробітників У результаті цих оцінок визначається індекс збалансованості структури організації (І_Б).

Можливі варіанти запитань: "Чи потребує структура Вашої організації їм і і їй або удосконалення?", "Чи є у Вашій організації "зайві" підрозділи, тобто ті, мирі дублюють функції інших підрозділів, або ті, котрі були створені для виконання і ісвиих тимчасових завдань і потреба в існуванні яких уже зникла?" і "Чи вважаєте Ви за необхідне: укрупнення, об'єднання деяких підрозділів, створення нових Підрозділів, збільшення або зменшення кількості співробітників у деяких підрозділах?". При цьому у випадку позитивної відповіді пропонується вказати який саме підрозділ респондент має на увазі.

У Н-ській адміністрації 59% респондентів відзначили, що структура їхньої організації потребує деякого удосконалення, що свідчить про наявність певних отруктурних проблем. У той же час, на думку більшості респондентів, у їхній Організації не існує "зайвих" підрозділів. Не вважають співробітники організації Необхідним і укрупнення, об'єднання підрозділів або створення нових, а також Збільшення чи зменшення кількості співробітників у деяких підрозділах. Проте, не можна не відзначити думку 24% керівників (і це досить вагома думка), які ннажають, що підрозділи, що дублюють функції інших, у їхній організації наявні.

Індекс збалансованості структури організації (І_Б) визначається як середнє ПО шести відзначених оцінках. При цьому для перших двох оцінок (відносно "чайвих" підрозділів) доцільно враховувати разом дві позиції, - "так" і "важко відповісти", а для інших чотирьох - тільки позицію 'т'ак". У розглянутій організації І. "19,7 за шкалою від 0 до 100 або 1^= 1,21 за шкалою від -2 до 2.

Наступні оцінки стосуються визначення "гнучкості" структури. Даний показник доцільніше розглядати окремо

 

від інших структурних показників, оскільки він у деякому сенсі визначає здатність організації швидко реагувати не тільки на внутрішні потреби організації, але і на зовнішні зміни. За результатами експертних оцінок визначається індекс гнучкості структури (І_г),

Можливий варіант запитання: "Чи є структура Вашої організації гнучиэю?". ■! В оцінці "гнучкості" структури своєї організації респонденти в Н-ській адміністрації не прийшли до єдиної думки, - 33% вважають, що вона є гнучкою, 22% - що не є і 45% завагалися дати свою оцінку. Тому зробити якісь зважені аналітичні висновки в даному випадку не представляється можливим. Проте, індекс гнучкості структури (І_г) визначити можна. Причому в даному випадку через велику кількість тих, що завагалися дати свою оцінку, що може пояснюватися нерозумінням суті поняття "гнучкість", доцільно брати до уваги тільки позицію "так", хоча точніше було б розглядати спільно позиції "ні" і "важко відповісти". Таким чином, одержуємо, що І_г= 0,68 за шкалою від -2 до 2.

Останні експертні оцінки пов'язані з

внутрішньоорганізаційними потоками, які характеризуються: "якістю" керуючих потоків; швидкістю проходження внутрішньої документації і швидкісгю проходження інформації між щарозділами. Для їхнього аналізу необхідно "спуститися" на рівень нижче, тобто на рівень окремого підрозділу. За результатами оцінок одержуємо індекси "якості" керуючих (І_кп) і інформаційних (І_ш) потоків.

Можливі варіанти запитань: "Від кого всередині організації Ви одержуєте вказівки і розпорядження?" і "Оцініть, наскільки Вас задовольняє швидкість проходження внутрішньої документації й інформації між підрозділами, за шкалою від -2 до 2, де -2 — абсолютно не задовольняє, -1 - радше не задовольняє, 0—кали як, 1 - радше задовольняє, 2 — цілком задовольняє".

У Н-ській адміністрації як приклад розглянемо один підрозділ, - відділ соціального захисту населення. Аналіз всіх інших підрозділів проводиться аналогічно. Відповіді працівників даного відділу щодо того, від кого усередині організації вони одержують вказівки і розпорядження, викликають занепокоєність, - лише 17% одержують їх від свого безпосереднього керівника. У більшості (70%) працівники зазначеного відділу одержують вказівки і розпорядження від декількох,, осіб (безпосереднього і прямих керівників), а 13% - від осіб, яким вони взагалі не підпорядковуються. Це говорить про необхідність звернути саму серйозну увагу на керуючі потоки з метою їхнього коректування.

Визначення індексу "якості" керуючих потоків (І_кп) залежить, в принципі, від прихильності до однієї з двох позицій: перша передбачає, що вказівки та розпорядження повинні надходити тільки від безпосереднього начальника і тільки у винятковому випадку — від прямих (т.зв. "армійська модель");

 

друга, ■ • що вказівки та розпорядження можуть надходити Однаково як від безпосереднього, так і від прямих начальників. У першому випадку І_кп визначається по відсотку експертів, що вибрали варіант відповіді "одержую тільки від безпосереднього начальника", у другому — спільно по відсотку експертів, що вибрали цей варіант відповіді або варіант "одержую від безпосереднього і прямих начальників".

Виходячи, наприклад, із прихильності першій позиції, дістанемо, що в середньому по відділу соціального захисту населення І_ш = -0,32 за шкалою від -2 до 2. Подібним чином визначаються 1^ і по інших підрозділах. Слід зазначити, що ■шачущих відмінностей по різних підрозділах розглянутої організації не Спостерігається й у середньому по організації 1,^ = -0,35. Звичайно, можна було б відразу визначити середній 1_т по всій організації, але в цьому випадку можливо упустити специфіку відносин "начальник-підлеглий" в окремих підрозділах, що Іноді буває важливим.

Для оцінки внутрішньоорганізаційних інформаційних потоків пропонуються два критерії, розглянуті потім спільно, В швидкість проходження внутрішньої документації та Інформації між підрозділами.

Співробітники відділу соціального захисту населення не зовсім задоволені як швидкістю проходження внутрішньої документації, так і швидкістю проходження інформації між підрозділами, — у першому випадку цілком задоволені 39%, а в другому- 42%. У подібному випадку варто визначити, з якими саме підрозділами усередині організації контактують ті експерти, що незадоволені зазначеною ситуацією, для чого можна скористатися звичайним фільтром даних. Аналіз показує, що співробітники, що зовсім чи частково незадоволені швидкістю Проходження внутрішньої інформації переважно контактують з відділом праці і зайнятості, загальним і фінансовим відділами, а ті, що зовсім чи частково незадоволено швидкістю проходження інформації між підрозділами, - з відділом праці і зайнятості. Такі результати говорять про необхідність удосконалення інформаційних потоків між відділом соціального захисту і зазначеними підрозділами і особливо це стосується взаємин з відділом праці і зайнятості.

= 0 38 Т ІІІПД '»тшп*

Індекси задоволеністю швидкістю проходження внутрішньої документації (Іуд.) і швидкістю проходження інформації між підрозділами (Іщд,), що визначаються по позиції '^гак, цілюм" у відповідях експертів, дорівнюють для відділу соціального захисту населення відповідно -0,44 і -0,32 по шкалі від -2 до 2, а загальний індекс оцінки внутрішніх інформаційних потоків І = -0,38. У цілому ж по організації = -0,30, а І,=-0^4. Після визначення всіх вищевказаних індексів можна Визначити загальний індекс внутрішньої ефективності (І_ВЕ) організації як середнє від всіх індексів, а також виробити

 

рекомендації з підвищення внутрішньоорганізаційної ефективності.

Загальний індекс внутрішньої ефективності для Н-ської адміністрації складає 0,95 за шкалою від -2 до 2, де -2 означає низьку, а 2 — високу ефективність. Отримані експертні оцінки і їхній аналіз дозволяє запропонувати наступні рекомендації з підвищення внутріорганізаційної ефективності даної організації:

— підвищити в організації рівень використання
комп'ютерної техніки;

—запропонувати деяким співробітникам пройти додаткове навчання (на курсах підвищення кваліфікації, тематичних семінарах і т.п.) з метою поліпшення конкретних знань, умінь і навичок, що необхідні в їхній практичній діяльності;

—запропонувати за можливості деяким співробітникам аналогічну за посадою, але ішпу за характером роботу;

—переглянути розподіл функцій між підрозділами з метою запобігання їхнього дублювання;

—удосконалити структуру підпорядкованості в організації;

—поліпшити оборот внутрішньої документації і проходження інформації між окремими підрозділами [28].

Підвищення ефективності діяльності адміністрацій, може мати короткочасний, непостійний характер і змінюватися її зниженням. Констатувати ж стійку тенденцію підвищення ефективності можна лише за випадку докорінної зміни самої адміністрації, перетворення її на високоефективну організацію.

4,3.4. Високоефективні публічні адміністрації. Значного поширення останніми роками, стосовно публічного сектора, одержав термін високоефективні організації. Високоефективними є організації, співробітники яких виробляють необхідні товари чи надають необхідні послуги більш високої якості за такої ж чи меншій кількості ресурсів. Продуктивність і якість роботи співробітники* поліпшується постійно, зі дня на день, із тижня на тиждень, щорічно.

Наведене визначення вимагає декількох пояснень. По-перше, воно має відносний часовий характер, тобто для констатації перетворення організації на високоефективну потрібен певний проміжок часу, на протязі якого постійно (безперервно чи дискретно) оцінюється ефективність діяльності організації.

По-друге, усі процеси, що відбуваються у високоефективних організаціях і, насамперед, процеси

перетворення та змін, зосереджено навколо людей, сфокусовано на них, причому це стосується як людей усередині організації (співробітників), так і поза нею (зовнішні реципієнти, в першу чергу клієнти). Звичайно, здійснення цих процесів неможливе без відповідних технологій і методів, але в даному випадку вони вторинні стосовно людей, будучи лише допоміжними інструментами.

По-третє, поняття "високоефективна організація", у принципі, не обов'язково повинне збігатися з поняттям організаційна одиниця, — воно може бути як вужче, тобто Стосуватися окремих груп співробітникш усередині організаційної одиниці, що працюють разом над вирішенням загального завдання, так і ширше, тобто поєднувати кілька організаційних одиниць (чи підрозділів різних організацій), що виконують загальне завдання. Однак на практиці такі ситуації зустрічаються досить рідко, в основному все ж таки межі цих понять збіїаються.

По-четверте, поняття "необхідні товари і послуги" співвідноситься з виконанням місії, яка полягає в одержанні дійсно значущих з погляду клієнтів результатів.

По-п'яте, високоефективні організації здатні досягати необхідних результатів і не знижувати якості роботи за зменшення кількості ресурсів, звичайно, до певного, "критичного" рівня.

Зрештою, високоефективні організації динамічні, у них постійно відбуваються зміни, адекватні зовнішньому середовищу, що змінюється. Відповідно, і співробітники цих організацій постійно удосконалюються, підвищують свій професійний рівень.

Високоефективні організації:

— формують свою структуру, виходячи з цілей і завдань своєї діяльності;

— реструктурують свою діяльність із метою максимального задоволення потреб клієнтш;

— постійно підтримують і розвивають зв'язок із зовнішнім середовищем;

— є гнучкими, швидко пристосовуються до нових умов;

— конкурентоспроможні;

— мотивують і надихають співробітників на ефективну роботу [28].

Високоефективні організації формують структуру, виходячи з цілей і завдань діяльності. Вони, на відміну від традиційних, спочатку визначають основні цілі й завдання

діяльності, і лише потім формують свою структуру. При цьому, по-перше, цілі й завдання співвідносяться з потребами клієнтів (та інших реципієнтів); по-друге, розробляються критерії оцінки успішності виконання завдань і якості роботи.

Високоефективні організації реструктурують діяльність із метою максимального задоволення потреб клієнтів. Для публічних адміністрацій висока ефективність, насамперед, означає задоволення потреб клієнта. Тому вони зосереджені у своїй діяльності, радше, не навколо правил і інструкцій, а навколо даних потреб, намагаючись задовольнити їх максимально повно, постійно підвищуючи для цього якість послуг, що надаються, та урізноманітнюючи їх.

Високоефективні організації постійно підтримують і розвивають зв'язок із зовнішнім середовищем. Маючи розвинуті комунікативні канали із зовнішнім середовищем, вони одержують потрійний результат:

по-перше, отримують необхідну і повну інформацію про потреби клієнтів;

по-друге, оперативно довідуються про зміни, які відбуваються в зовнішньому середовищі, що дозволяє адекватно і швидко на них реагувати;

по-третє, клієнти не відчувають відчуженості з боку організацій, сприймають їх як партнерів.

Високоефективні організації є гнучкими, вони швидко пристосовуються до нових умов. Оскільки високоефективні організації формують свою структуру залежно від завдань, що стоять перед ними, які, у свою чергу, визначаються потребами клієнтів та інших реципієнтів (зовнішнього середовища), вони здатні швидко адаптуватися до змін, що відбуваються в навколишньому середовищі. Тобто зміни в навколишньому середовищі (у даному випадку, зміна потреб зовнішніх реципієнтів) ведуть до коригування завдань, що стоять перед організаціями, а відповідно до змінених завдань трансформується і структура організацій (створюються нові чи ліквідуються деякі існуючі підрозділи, що існують, змінюється кількість співробітників у деяких підрозділах тощо).

Високоефективні організації конкурентоспроможні. Чітке розуміння загальних цілей і завдань організації та своїх власних кожним співробітником, їхня висока кваліфікація і творчий потенціал, партнерські стосунки між співробітниками всередині організації, швидке реагування на зовнішні зміни забезпечують конкурентоспроможність не лише щодо інших

Організацій публічного сектора, але й щодо приватних організацій (у тих сферах, де така конкуренція можлива).

Високоефективні організації мотивують і надихають співробітників на ефективну роботу. Співробітники — "життєве ядро" високоефективної організації. Результат діяльності організації залежить від якості роботи кожного з її співробітників. Тому у високоефективних організаціях створюються такі умови, щоб кожен співробітник міг максимально повно використовувати свої знання, вміння, навички, творчий потенціал, а також постійно поліпшувати їх. Крім того, у співробітниках заохочується прагнення до вироблення нових підходів до вирішення завдань, що стоять перед ними й організацією.

Для кращого розуміння суті високоефективних організацій розглянемо, крім зазначених характеристик, також і порівняльні відмінності високоефективних організацій проти традиційних за декількома параметрами (табл. 4.2).

Таблиця 4.2 Порівняльні характеристики високоефективних і традиційних організацій

Параметри	Традиційні організації	Високоефективні організації
Співробітники	Мають вузьку спеціалізацію. Індивідуалісти	Мають широку спеціалізацію Колективісти
Система пришиття рішень	Централізована. Закрита	Децентралізована (у межах компетенції). Відкрита
Управління Трудовими ресурсами	Стандартизований добір співробітників Звичайне навчання. Оплата залежно від обсягу виконаної роботи. Індивідуальна робота	Добір на підставі неформашзованої співбесіди. Постійне навчання. Оплата залежно від якості виконаної роботи. Командна робота
Структура	Негнучка Жорстко ієрархічна. Організована навколо функцій	Гнучка. М'яко ієрархічна Організована навколо завдань
Організаційні цінності і культура	Заохочується беззаперечна покора розпорядженням керівництва, прихильність до традицій	Заохочується ініціатива, новаторство, співробітництю

Зміна ставлення співробітників до своєї роботи. Винахід конвеєра і розвиток масового, серійного виробництва на початку XX ст. викликали революцію у виробництві, дозволивши досягнути небувалої доти продуктивності. Оскільки успішні ідеї "заразні", методи організації масового виробництва й організаційна культура, що їх підтримує, були згодом адаптовані в інших сферах. Не уник цієї долі й публічний сектор.

Якщо проаналізувати організацію робочого процесу в традиційних організаціях, то легко можна побачити аналогію з конвеєром: загальне завдання (вирішення якого аналогічне "кінцевому продукту") зазвичай розбивається на декілька більш простих і менш масштабних підзавдань («деталей кінцевого продукту"), за кожним з яких закріплюються відповідальні («збирачі на конвеєрі"); кожний відповідальний за те чи інше підзавдання, будучи вузькоспеціалізованим, знає досконало тільки свою маленьку ділянку роботи.

Протягом багатьох років такий підхід "спрацьовував" дуже успішно як у приватному, так і в публічному секторі. Але вісімдесяті та, особливо, динамічні дев'яності роки внесли свої корективи (що, у першу чергу, торкнулося приватного сектора). Коли гостро постало питання про пошук нових шляхів підвищення ефективності діяльності, що вилилося в активне використання інновацій, креативних підходів, "конвеєрний" підхід до організації робочого процесу перестав влаштовувати. Дійсно, чи можна очікувати інновацій від співробітника, який, будучи зосередженим на невеликій рутинній ділянці роботи, не може бачити "загальної картини", та, навіть більш того, не бажає її бачити?

Нескладним діям, які вимагаються від виконавця при розподілі загального завдання на декілька елементарних, навчитися легко. Легко в цьому разі й контролювати роботу виконавця. Але за цього випадку неможливо сподіватися на творчий підхід, без якого як окремий співробітник, так і організація в цілому не зможуть цілком реалізувати свій потенціал. Тому перехід до високоефективних організацій вимагає зміни у ставленні працівників до своєї роботи таким чином, щоб вони розуміли загальні цілі й завдання організації, чітко бачили зв'язок своєї діяльності з ними, сприймали свою роботу як частину "загальної справи".

Зміна ставлення організації до її клієнтів. Досить часто можна чути, як співробітники організації говорять про себе "ми", а про клієнтів та інших зовнішніх реципієнтів "вони", підкреслюючи тим самим межу, що існує між ними,

сприймаючи клієнтів як "гравців іншої команди" (часто недружньої).

У високоефективних організаціях ця дихотомія "ми — вони" долається, оскільки вона не дозволяє організації повною мірою враховувати потреби клієнтів, що, у свою чергу, не дозволяє досягти високої ефективності.

Зміна ставлення організації до зовнішнього середовища. Традиційні організації звичайно споруджують захисні бар'єри Між собою і "повним небезпеки" зовнішнім середовищем, створюючи свого роду демаркаційну лінію. Перехід до високоефективних організацій і тут вимагає змін. Характерною рисою високоефективної організації є те, що вона розглядає зовнішнє середовище, насамперед, з погляду можливості знайти там додаткові ресурси чи потенційних союзників для досягнення своїх цілей. А постійний моніторинг зовнішнього середовища дозволяє вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, як позитивні, так і негативні.

Для перетворення традиційної організації на високоефективну, насамперед, потрібно:

1. Постійне і послідовне керівництво, що фокусується на високій ефективності. Безсумнівно, неможливо здійснювати перетворення організації без підтримки й участі в даному процесі її керівництва. Саме керівництво, як таке, що має найбільшу компетенцію й найбільшою мірою володіє інформацією, повинне виступити ініціатором і організатором змін в організації, забезпечувати їхню послідовність і безперервність, спрямовувати діяльність організації в цілому та кожного підрозділу і співробітника у бік постійного підвищення ефективності.

2. Розроблення й упровадження адекватної системи вимірювання ефективності. Цей крок вимагає з боку керівництва певної сміливості, оскільки діяльність організації в цьому випадку стає більш "прозорою" для реципієнтів. А відомо, що будь-яка діяльність складається не завжди з одних тільки успіхів і досягнень (що абсолютно природно), але і з помилок і невдач, які тепер не сховаєш від "сторонніх очей" (як це намагається робити більшість керівників).

3. Готовність змінити організацію в цілому, тобто не обмежитися якими-небудь локальними, а здійснити широкомасштабні зміни,

4. Спрямування частини ресурсів на створення та підтримку системи постійного навчання співробітників. Як

 

 

відзначалося вище, одними з основних характеристик високоефективної організації є широка спеціалізація її співробітників і здатність швидко пристосовуватися до нових умов, що вимагає постійного підвищення кваліфікації співробітників, їхнього навчання (за необхідності) новим умінням і навичкам. А для цього, в свою чергу, необхідна ресурсна підтримка дійсної системи навчання співробітників, що будується не на формальній основі, а максимально враховує потреби як окремих співробітників, так і організації в цілому. За дотримання зазначених умов можна певним чином бути впевненим в успішності процесу перетворення публічної адміністрації на високоефективну організацію.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Адміністративна реформа в Україні: чи перейдено рубікон? // Ке8еагсіі Іірсіаіе. — 2000. — № 171. — 1 трав. — Режим доступу: ппр://йпітог.исірг.кіеу.иа

2. Антонюк О. Адміністративний менеджмент теоретико-методологічні засади / О. Антонюк // Персонал. - 2007. — № 1. — С 58—64.

3. Атаманчук Г. В. Теория государственного управлення: курс лекций, 2-е изд., дополи. / Г. В. Атаманчук. — М.: Омега-Л, 2004. — 584 с

4. Атаманчук Г. В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): учеб. пособие / Г. В. Атаманчук. — М.: Экономика, 2000. - 302 с.

5. Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом / В. Г. Афанасьев.

- М.: Политиздат, 1977. - 382 с.

6. Бандурка А. М. Основы психологии управления: учебник /
А. М. Бандурка, С. П. Бочаров, Е. В. Землянская. — X.: Ун-т внутр.
дел., 1999. - 528 с.

7. Белов В. Г. Управление и общественные отношения / В. Г. Белов.

- М.: Мысль, 1985. -172 с.

8. Білозерська Т. О. Реформування публічної адміністрації в Україні
як крок до європейської інтеграції / Т. О. Білозерська // Форум права.

- 2007. — №2. — С. 11-19. — Режим доступу: Ьир:/Лтатг.пЬиу.доу.иа/
е-]оигпаІ8/РР/2007-2/07ЬІосіеі.рс11

9. Большая Советская Энциклопедия: в ЗО т. / [глав. ред. А. М Прохоров]. - Изд. 3-е. - 1974. - М.: Сов. энцикл., 1972. - Т. 18: Никко — Отолиты. — 632 с.

10. Валевський О. Адміністративна реформа: міф чи реальність? / О. Валевський// Контекст. — 2002. — 1(13). — Режим доступу: Шр:// \\луш.исірг.кіеу.иа

11. Вачугов Д Д. Менеджер и стиль руководства / Д Д Вачугов, В. Р. Венегин // Социал.- полит, журн. - 1993. — № 7. - С. 99.

12. Вебер М. Избранные произведения: [пер. с нем.] / М. Вебер; сост. и общ. ред. Ю. Н. Давыдова. — М.: Прогресс, 1990.

13. Вебер М. Политика как призвание и профессия / М. Вебер // Вебер М. Избр. произведения. — М„ 1990.

14. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2004. - 504 с.

15. Визначення та задоволення потреб державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування у професійному навчанні

(на прикладі Харківської області): [монографія] / [О. Ф. Мельников, Б. Г. Савченко, О. А Котуков та ін.]; за заг. ред. проф. О. Ф. Мельникова.

- X.: Вид-во ХарРІ НАДУ "Магістр", 2004. - 228 с

16. Вильсон В. Государство. Прошлое и настоящее
конституционных учреждений / В. Вильсон. — М., 1995.

17. Гладун С. Проблеми адміністративної реформи в Україні: наук. доп. / С. Гладун; Тернопіл. акад. народ, госп-ва. — Тернопіль, 2001. — Режим доступу: Шр://да1віїе.аі.иа/Ше/Іп/ас1тіп_ге£огта.рс1і

18. Гончарук Н. Т. Концептуальні засади здійснення реформи публічної адміністрації в Україні / Н. Т. Гончарук. — Режим доступу: шгр://^п^^пЬиу.доу.иа/рогІа1/8ос_СигаЖуати/2009_4/4.рсІі

19. Государственное управление: основи теории и организации: учебник / [под ред. В. А. Козбаненко]. — М.: Статут, 2000. — 912 с.

20. Гудима Н. Принципи відкритості і прозорості в діяльності
органів державного управління України: автореф. дис.... к.держ.упр.
: спец. 25.00.01 "Теорія та історія державного управління" / Н. Гудима

- К., 2008. - 18 1

21. Гудима Н. Принципи відкритості і прозорості та їх реалізація
в державному управлінні України / Н. Гудима // Вісн. НАДУ. — 2005.

- №3. - С 78-84.

22. Дегтярев А. А. Основы политической теории: учеб. пособие / А. А. Дегтярев; Ин-т "Открытое о-во". — М.: Высш. шк„ 1998. — 239 с.

23. Демократичні стандарти врядування й публічного адміністрування: матеріали наук.-практ. конф. за міжнар. участю, 4 квіт. 2008 р. Ч. 1 / [ред.: В. С. Загорський; А. В. Лшенцев; Львів, регіон, ін-т держ. упр. Нац. акад. держ. упр. при Президентові України. — Львів, 2008. — 561 с.

 

24. Державне управління: [навч. посіб.] / А. Ф. Мельник, О. Ю. Оболенський, А. Ю. Васіна, А. Ю. Гордієнко; [за ред. А. Ф. Мельник]. - К.: Знання-Прес, 2003. - 343 с

25. Державне управління: словник-довідник / [за заг. ред. В. М. Князева, В.Д. Бакуменка]. - К.: Вид-во УАДУ, 2002. - 228 с

26. Державне управління і менеджмент: [навч. посіб. у табл. і схемах] / [Г. С. Одінцова, Г. І. Мостовий, О. Ю. Амосов та ін.]; за заг. ред. д.е.н„ проф. Г. С. Одінцової. - X.: ХарРІ УАДУ 2002. - 492 с.

27. Державне управління. Європейські стандарти, досвід та адміністративне право / [В. Б. Авер'янов, В. А. Дерець, А. М. Школик та ін.]; за заг. ред. В. Б. Авер'янова. — К.: Юстініан, 2007. — 288 с

28. Дзюндзюк В. Б. Ефективність діяльності публічних організацій:
[монографія] / В. Б. Дзюндзюк. — X.: Вид-во ХарРІ УАДУ "Магістр",

2003.

29. Доопрацьований проект Стратегії інноваційного та ефективного
управління на місцевому рівні // Центр експертного аналізу реформи
місцевого самоврядування; Дирекція демократичних інститутів Рада
Європи, Страсбург, 24 травня 2007 р. — Режим доступу: Мір://
уллтш.кшу.доу.иа

 

 

30. Європейська хартія про місцеве самоврядування. — Режим доступу: пйр://2акоп.гас1а.доу.иа/сді-Ьт/1а\\г8/таіп.сді?пгед=994_036

31. Європейські орієнтири адміністративного реформування в Україні: [монографія] / В. Д. Бакуменко (кер. автор, кол,), Л. М. Гогіна, І. В. Козюра та ін.; за заг. ред. В. Д. Бакуменка, В. М. Князева. — К.: Вид-во НАДУ, 2005. - 172 с

32. Жевар П. Основные вопросы публичной службы / П. Жевар; пер. с фр. Ю. Братиной. — Лилль: Изд-во РИУ, 2004. — 164 с.

33. Зинченко Г. П. Институционализация публичного
администрирования в России / Г. П, Зинченко // Государственное и
муниципальное управление. Ученые записки Северо-Кавказской
академии государственной Службы. — Р.н/Д: Изд-во СКАГС. — 2010.
- № 1. - С. 37- 45.