Центральні органи публічного адміністрування 9 страница

Захист та представ лення інтересів свод територіальюїгромади Зменшення безробіття, створення додаткових робочих місць Контроль екологічної обстановки

Надання допомзги незахиігеним верствам населення

Налагоджування контактів між суб'єктами соціальної, політичної та економічної діяльності

Підтримання задовільного стану житло вих будинків
ГЬ крапання стану доріг ___________________

Прибирання сміття

■ Проведення державної політики на місцях

Сприяння розвитку бізнес-активюсті

Після одержання даних оцінок визначаються середні значення по кожному із завдань (індекси задоволеності по кожному завданню). І тоді індекс загальної задоволеності (І₃₃) визначається за формулою

Пі

І*.

 

к,

к = п) п

ле І₃ ^— індекс задоволеності і-тим завданням, Р. — ранг і-го завдання, Ц — порядковий номер і-го завдання (тобто к, = 1,

2,

кількість завдань.

Наприклад, для наведеного випадку, індекс загальної задоволеності розраховується так:

; 1^= (8*4+10*3+3*5+17*3+2*4+18*2+11*2+13*5+15*4+9*4+16*2+ 20*1+ +7*3+19*1+12*5+5*4+4*4+6*4+1*5+14*2/(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12+13+ Цф4Н5+16+17+18+19+20)=590/210=2,8.

Зрозуміло, що значення індексу задоволеності коливаються В межах від 1 до 5. Змістовно значення індексу [1; 1,5[ означають, що адміністрація повністю не справляється із своїми завданнями, С повністю неефективною; [1,5; 2,5[ — скоріше не справляється ІЗ своїми завданнями, є малоефективною; [2,5; 3,5[ — з якимось завданнями справляється, з якимось — ні, має середню ефективність; [3,5; 4,5[ — скоріше справляється із своїми завданнями, є ефективною; [4,5; 5] — добре справляється із всіма своїми завданнями, є високоефективною.

4.3.3. Методика оцінки внутрішньої ефективності Методика, що пропонується, спрямована на оцінку ефективності діяльності публічної адміністрації з точки зору їхніх співробітників. Даний підхід забезпечує встановлення зворотного зв'язку з тими, хто безпосередньо займається вирішенням повсякденних практичних завдань, отже, бачить основні проблеми, які заважають ефективній діяльності власних організацій.

Метод оцінки — експертні оцінки.

Метод одержання оцінок — суцільне опитування співробітників організації.

Критерії оцінки: ефективність виконання місії організації; структура робочого часу співробітників; професійна компетентність; особистісні якості співробітників; задоволеність співробітників характером своєї роботи; збалансованість структури організації, її гнучкість; "якість" Керуючих і інформаційних потоків. Дані критерії дозволяють оцінювати різні внутрішні аспекти діяльності організації.

Розгляньмо методику оцінки на прикладі конкретної організації, — Н-ської адміністрації. Але спочатку зупинимося на питанні уніфікації вимірювальних шкал, застосовуваних в отриманні експертних оцінок, що важливо для дістання Загального показника внутрішньої ефективності, — оскільки В ньому враховуються кілька показників, усі вони повинні бути приведені до єдиної шкали.

 

У змістовній частині інструментарію, що застосовується для проведення опитування в організації, використовуються три типи шкал: порядкова, номінальна і номінальна із сумісними альтернативами. Зміна порядкової шкали досягається простим зсувом і, при необхідності, перекалібровкою.

Приклад. Ми дістали, що середнє значення по шкалі від 1 до 5 (де середньою точкою є 3) дорівнює 2 і хочемо перевести отримане значення в нове за шкалою від -2 до 2 (де середньою точкою є 0). Для цього ми зсуваємо значення на величину 3-0=3, тобто нове значення буде -1.

У випадку номінальної шкали береться значення у відсотках однієї з альтернатив (або сума відсотків декількох альтернатив), значимої в даному випадку, що розглядається далі як звичайне числове значення за шкалою від 0 до 100 (зрозуміло, що саме такий можливий проміжок коливання значення). Переведення значення у відповідність з іншою шкалою здійснюється як для порядкової шкали.

Приклад. Ми одержали наступний розподіл відповідей на запитання "Чи вважаєте Ви, що структура Вашої організації є оптимальною?": 60% респондентів відповіли "так", 20%—"ні" і 20% - і "важко відповісти". Ми вибираємо в якості значимої позицію "так", припускаючи, що якщо 100% респондентів вибрали цю позицію, то структура організації є, з їхнього погляду, цілком оптимальною, а якщо дану позицію відзначили 0%, - то цілком неоптимальною. Таким чином, у нашому випадку, значення показника оптимальності структури дорівнює 60 по шкалі від 0 до 100. Переведення в іншу, симетричну, шкалу здійснюється по формулі: (старе 1 значення - 0,5 значення старої верхньої границі) / (0,5 значення старої верхньої границі / значення нової верхньої границі). Тобто при переході до шкали від -2 до 2 нове значення= (60 - 50) / (50/2) = 0,4.

За наявності шкали номінальної із сумісними альтернативами необхідно певним чином враховувати процентне значення всіх альтернатив (або їхню комбінацію,' наприклад, суму), що розглядаються як звичайні числові значення за шкалою від 0 до N. де N = 100 х кількість значущих альтернатив. При цьому варто враховувати, що певний єдиний показник можна дістати тільки з порівняння протилежних^; позицій. Переведення значення у відповідність з іншою шкалою здійснюється як для номінальної.

Приклад. У відповідях на запитання "Які якості повинні бути властивими ' керівнику в першу чергу?" 60% відзначили, що це компетентність, 40% -відповідальність, 30% — організаторські здібності. У той же час, відповіді на запитання "Якими якостями володіє Ваш керівник?" дали наступні результати: 40% відзначили компетентність, 40% відповідальність і 40% - організаторські здібності. Є видним розрив між необхідними і реальними якостями, що у випадку

"ідеального" варіанта був би відсутній, тобто різниця між необхідними і реальними Показниками дорівнювала б 0. У той же час максимально можливий розрив дорівнює 100 * кількість значущих (розглянутих нами) альтернатив.

Таким чином, показник відповідності якостей керівника необхідним визначається за формулою

' ОЯ ~ 2-І І НІ ~ К Яі |>;

де К_ы — відсоток респондентів, що вважають що і-та якість повинна бути присутньою у керівників для забезпечення високої ефективності діяльності організації, К_к— відсоток респондентів, які відзначили, що і-та якість дійсно є Присутньою у керівників, т — кількість особистісних якостей. У нашому випадку І_оя = (60-40) + (40-40) + (40-30) = 30 по шкалі від 0 до 300. Переведення значення в іншу шкалу здійснюється як у попередньому прикладі, тому по шкалі від -2 до 2 1^ = 1,6.

Оцінку ефективності діяльності варто пов'язувати з цілями 1 завданнями організації, тому спочатку слід визначити те, як розуміють співробітники організації її основне завдання (місію).

Можливий варіант запитання: "У чому Ви вбачаєте основне завдання своєї організації?". Далі пропонується перелік альтернатив (варіантів відповіді).

Так, у Н-ські й адміністрації місію своєї організації 3 9 респондентів бачать у наданні соціальних послуг населенню, 25 — у забезпеченні потреб населення на в і дообідній території, 19 % - у проведенні державної політики на місцях. У категорії керівників акценти розташувалися трохи інакше: 50 % вважають як основне іавдання організації забезпечення потреб населення на відповідній території, 25 -надання соціальних послуг населенню, 8 % - проведення державної політики на місцях.

Далі іде загальна оцінка ефективності діяльності організації в зв'язку з виконанням відзначеної місії, у результаті якої визначається індекс ефективності виконання місії (І_м).

Можливий варіант запитання: "Як би Ви оцінили ефективність роботи Вашої організації за шкалою від -2 до 2, де -2 - організація цілком не справляється із завданням, -1 - скоріше не справляється, 0-важко сказати, чи справляється ні, 1 - скоріше справляється, 2 - справляється цілком?".

Співробітники Н-ської адміністрації оцінюють ефективність роботи своєї Організації по виконанню вищевказаних завдань (І_м) досить високо, - І_м = 1,20. Але при цьому переважна більшість опитаних (81 %) вважають, що ефективність роботи організації можна підвищити.

Наступна експертна оцінки, спрямована на аналіз Структури робочого часу співробітників.

Можливі варіанти запитань: "Скільки часу, у %, у Вас займають перераховані нижче види діяльності?" і "Скільки дані види діяльності повинні займати часу для забезпечення ефективної діяльності Вашої організації?" (далі іде перелік видів діяльності).

Зіставлення отриманих відповідей на дані питання показують, що співробітники Н-ської адміністрації, в першу чергу, вважають за необхідне більше часу витрачати на використання комп'ютерної техніки (34 проти 26 %, що витрачається зараз), і менше часу повинно йти на ведення документації (36 проти 42 %). Такі оцінки дозволяють зробити висновок, що для підвищення ефективності роботи організації в цілому, або слід поліпшити комп'ютерну базу Н-ської адміністрації (якщо комп'ютерної техніки не вистачає), або (у випадку наявності достатньої кількості комп'ютерів) підвищити рівень володіння комп'ютерною технікою серед працівників організації, тобто запропонувати їм пройти спеціальне навчання. Ці заходи дозволять значно зменшити витрати робочого часу на ведення документації, тобто роботу з \ паперовими носіями інформації.

Індекс оптимальності структури робочого часу (І_сч) визначається за формулою

т

ш