СТРАТЕГИЯ
| КРИТЕРИЙ 2: СТРАТЕГИЯ
| Составляющая критерия 2А
| | Стратегия базируется на понимании потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также внешнего окружения.
| | Название: Осознание потребностей заинтересованных сторон и тенденций рынка сервисного обслуживания
| | ПОДХОД
| | Подход «Осознание потребностей заинтересованных сторон и тенденций рынка сервисного обслуживания» реализуется для получения ясного понимания состояния рынка сервисного обслуживания и трендов его развития, интересов и возможностей основных игроков на данном рынке.
Основным результатом данного подхода является систематизированная информация о лучшей практике, лучших бизнес моделях, информация в терминах STEP анализа, модели взаимодействия стейкхолдеров.
Результаты подхода являются входом в процессы разработки и актуализации стратегии ДТС.
| | РАЗВЕРТЫВАНИЕ
| | Подход является сферой персональной ответственности начальника ДТС. Реализация подхода осуществляется во взаимодействии с отделом маркетинга Управления НГМ. Практическим примером реализации подхода является результаты исследования рынка ТС НГО, серия переговоров с Потенциальным Потребителем – ООО «ЛУКОЙЛ – Пермь», сформулированные предложения по участию в тендере.
Другим примером выступает анализ возможностей расширения рынка ТС.
Результаты представлены в Отчетах по маркетинговым исследованиям стратегических перспектив.
Сформированы ожидаемые (возможные) объемы реализации услуг ТС, которые вошли в качестве ИД для оценки инвестиционной привлекательности проекта развития ДТС.
| | ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР
| | В рамках подхода реализована идея объединения усилий службы маркетинга Управления НГМ и менеджмента ДТС.
| | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| | Достижение значительного понимания состояния рынка ТС Пермского края.
Сформированные деловые отношения с ООО «ЛУКОЙЛ – Пермь».
Активная позиция в проведении деловых переговоров по вхождении в рынок ТС.
Определенность с исходными данными для планирования развития проекта.
Достижение эффективного взаимодействия со службой маркетинга Управления НГМ.
| | ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
| | Недостаточно свидетельств о наличии четкого понимания конкурентных преимуществ организаций на рынке ТС НГО.
Недостаточно информации о знании особенностей стратегии развития нефтегазовых компаний в сфере ТС.
Лучшая практика и ее систематизация.
Перспективные технологические особенности сервиса и оценка данных возможностей.
Представления о сценарных вариантах реализации проекта развитии ДТС и критериях реализации сценариев.
| | ОЦЕНКА по RADAR
| | Подход – 75%
Развертывание – 50%
Оценка и Пересмотр – 15%
Итого – 45%
| | КРИТЕРИЙ 2: СТРАТЕГИЯ
| Составляющая критерия 2В
| | Стратегия базируется на понимании деятельности и возможностей организации
| | Название: Самооценка организации
| | ПОДХОД
| | Подход «Самооценка организации» осуществляется с целью выявления потенциала организации для принятия решений об открытии проектов развития ДТС.
Результатом подхода является систематизированная информация о возможностях и результативности деятельности, выявленные и конкретизированные сильные стороны и области для улучшения, информация в терминах SNW анализа и других видов анализа.
Результат подхода является входом для процессов разработки и актуализации стратегии.
| | РАЗВЕРТЫВАНИЕ
| | Подход закреплен за Главным экономистом ДТС. Подход реализуется в форме разработки аналитических документов: аналитических и информационных справок, отчетов, расчетов отдельных показателей, разработанных смет и отчетов о их исполнении и т.п.
В качестве примера разработанных отчетных документов следует привести:
смета и обоснование расходов текущей деятельности, …(наиболее значимые отчетные документы).
Результаты аналитической деятельности в ходе самооценки позволили сформировать исходные данные для расчета критериев инвестиционной привлекательности проекта развития ДТС.
| | ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР
| | В 2011 году принято решения о проведении инвестиционных оценок проекта развития ДТС и формирования инвестиционно-финансовой модели проекта. Данная работа проведена и является основой для формирования условий взаимодействия ДТС в рамках ОАО «МЗ» как ЦБО.
В 2011 году принято решение о вовлечение в аналитическую и исследовательскую работу ПНИПУ.
| | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| | Наличие необходимых компетенций для проведения аналитической работы.
Возможность привлечения потенциала ОАО «МЗ» для проведения разнообразных аналитических исследований.
Привлечение потенциала ПНИПУ для исследований в сфере создания организаций типа ЦБО и осуществления аналитики.
| | ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
| | Понимание и конкретизация ключевых компетенций организации, необходимых для достижения конкурентных преимуществ на рынке ТС.
Системность аналитической работы.
Знание лучшей практики проведения аналитической работы в организации.
Получение реальных результатов на разработанные аналитические рекомендации.
Усиление степени аргументированности и доказательности аналитики для ЗС.
| | ОЦЕНКА по RADAR
| | Подход – 65%
Развертывание – 35%
Оценка и Пересмотр – 20%
Итого – 40%
|
| КРИТЕРИЙ 2: СТРАТЕГИЯ
| Составляющая критерия 2С
| | Стратегия и поддерживающие политики разрабатываются, пересматриваются и актуализируются
| | Название: Механизм разработки и актуализации стратегии
| | ПОДХОД
| | С момента объединения компании 27.07.2007. в течении более 3,5 лет в компании использовалась в основном декларативная форма стратегии, описывающая в общих словах цели и принципы своего существования на рынке. В настоящее время компания «Ресан» реализует трехлетнюю стратегию развития, принятую советом директоров в марте 2011 года, где основные целевые показатели ориентированы на двукратное увеличение за этот период, оцифрованы в базовой цели по результатам и этапам развития.
| | РАЗВЕРТЫВАНИЕ
| | Были сформированы три основные группы целей:
1. Базовые цели:
· Рост собственного капитала, получение Чистой прибыли за три года 89 000 000. Увеличение валовой выручки к 2013 году до 500 000 000, при этом Валовая рентабельность не должна опуститься ниже 20%. Бюджет расходов должен быть экономный, каждый платеж проходит проверку.
· Цель достигается путем усиления Оптового направления, расширения собственной региональной Торговой сети оптово – розничных магазинов и создания собственной Федеральной сети оптовых компаний.
2. Внешние цели:
· Занятие не менее 20% рынка в своем номенклатурном сегменте;
· Оптимизация ассортимента, выбор в номенклатурной группе товара минимум из двух брендов в средней и ниже средней ценовых нишах. При этом наш продукт должен быть оптимального качества и удобен в использовании.
3. Функциональные цели:
· Цель в области финансов: Проводить эффективную финансовою политику для создания финансово-устойчивой и высоко капитализированной Группы компаний;
· Цель в области процессов: Непрерывно улучшать бизнес-процессы для создания максимально клиентоориентированного бизнеса;
· Цель в области Персонала: Максимально сплотить команду, сделать её самой профессиональной и саморазвивающейся.
Принципы, которых компания должна придерживаться.
· Мы продвигаем свой продукт с помощью каналов: прямые продажи, продажи через телефоны, интернет продажи, личные продажи и используем торговых представителей.
· Мы стимулируем сбыт продукта: через воздействие на персонал используя обучение, системы мотивации, бонусные планы, конкурсы; через воздействия на потребителя используя обучающие семинары, SRM, лучшую навигацию, телевидение, радио, почтовую рассылку, районные газеты, щиты, интернет, карты постоянного клиента, SMS рассылки, распродажи, акции и участвуем выставках.
· Честное, взаимовыгодное партнерство.
· Клиентоориентированность.
· «Прессинг» конкурентов.
Основные этапы стратегии и совершаемые действия.
· 2011 год - Инвестиции в ассортимент, открытие двух магазинов, увеличение структуры и штата компании. Реализация проекта автоматизации снабжения.
· 2012 год - Продолжение инвестирования в ассортимент, открытие магазина в Перми и оптового склада в Ижевске. Реализация проекта автоматизации планирования Торговой сети. Запуск проекта по реинжинирингу логистики.
· 2013 год - Завершение проекта по реинжинирингу логистики. Анализ результатов. Оптимизация расходов. Подготовка стратегии 2014-2020.
| | ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР
| | В декабре 2012 года в компании произошло собрание управленческих кадров для оценки финансовых и операционных показателей. По прошествии двух лет реализации стратегии мы видим как положительные, так и неприятные (отрицательные) результаты деятельности.
Плюсы:
· Рост валовой выручки за два года примерно соответствует заданным темпам.
· Рентабельность также в пределах нормальных показателей.
· Существенно выросла клиентская база.
· В целом оборачиваемость выросла на 30% без существенного роста товарного дефицита.
Минусы:
· Показатели чистой прибыли в 2012 упали до критических уровней.
· В этот же год снизилась капитализация компании.
· Увеличение уровня кредиторской зависимости.
· Часть магазинов сети стабильно убыточны.
· Высокое наличие неликвидного ассортимента.
· По некоторым ключевым клиентам наметилось снижение представленности нашей продукции.
Причины отрицательных результатов связаны в первую очередь с тем, что при формировании первоначальной стратегии совет директоров не оценил риски, свойственные при реализации модели ускоренного развития компании. При этом положение осложнено низким уровнем профессиональных компетенций управленческого персонала.
В связи с этими обстоятельствами, начиная с декабря 2012 года, ведется поиск путей исправления стратегических ошибок и анализ их последствий.
| | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| |
| | ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
| |
| | ОЦЕНКА по RADAR
| |
| | КРИТЕРИЙ 2: СТРАТЕГИЯ
| Составляющая критерия 2D
| | Стратегия и поддерживающие политики доводятся до заинтересованных сторон, реализуются и подвергаются мониторингу
| | Название: Стратегическая модель развития ДТС
| | ПОДХОД
| | Подход «Стратегическая модель развития ДТС» осуществляется с целью выработки адекватных механизмов достижения стратегических целей, отвечающих стратегическим интересам стейкхолдеров и обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество на рынке.
Результатом подхода является бизнес модель ДТС, целевая картина развития, портфель проектов развития, требования к процессной модели верхнего уровня, система сбалансированных показателей деятельности.
В рамках подхода достигается стратегический баланс проектов и процессов.
| | РАЗВЕРТЫВАНИЕ
| | Разработка и обоснование стратегической модели развития находится в сфере ответственности начальника ДТС. Непосредственно вопросы моделирования деятельности ДТС осуществляет проектная группа под руководством Главного экономиста ДТС.
В настоящий момент сформирована общая концептуальная модель развития, включающая процессную модель верхнего уровня, основной стратегический проект развития ДТС и группа мероприятий по совершенствованию процессов.
Проводится работа по моделированию взаимодействия процессов на корпоративном уровне, что необходимо для уточнения регламентированных процедур взаимодействия ДТС и других подразделений ОАО «МЗ».
| | ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР
| | В 2011 году принято решение о изучении возможности использования современных моделей построения локализованных подразделений крупных промышленных компаний на принципах работы 2С систем (самоорганизация и саморазвитие) и формирования в рамках ДТС Центра бизнес ответственности.
| | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| | Активная позиция менеджмента по поиску современных моделей развития.
Исследование возможности создания ЦБО в рамках ДТС и перехода на бизнес – модель ЦБО.
| | ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ
| | Использование сценариев развития и обоснования их реализации.
Использование методов и моделей риск – менеджмента.
Четкость в представлении требований к процессной модели верхнего уровня.
Системы взаимодействия с подразделениями ОАО «МЗ» и согласованность их с фактически действующими требованиями поведения на свободном рынке.
Аргументированность противоречий и объективной несогласованности регламентных процедур сложившихся в ОАО «МЗ» и требований по срокам решения оперативных вопросов во взаимодействии с Потребителем.
.
| | ОЦЕНКА по RADAR
| | Подход – 65%
Развертывание – 30%
Оценка и Пересмотр – 25%
Итого – 40%
|
Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...
|
Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...
|
Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...
|
Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...
|
|
Общая и профессиональная культура педагога: сущность, специфика, взаимосвязь Педагогическая культура- часть общечеловеческих культуры, в которой запечатлил духовные и материальные ценности образования и воспитания, осуществляя образовательно-воспитательный процесс...
Устройство рабочих органов мясорубки Независимо от марки мясорубки и её технических характеристик, все они имеют принципиально одинаковые устройства...
Ведение учета результатов боевой подготовки в роте и во взводе Содержание журнала учета боевой подготовки во взводе. Учет результатов боевой подготовки - есть отражение количественных и качественных показателей выполнения планов подготовки соединений...
|
|
Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час...
Этапы творческого процесса в изобразительной деятельности По мнению многих авторов, возникновение творческого начала в детской художественной практике носит такой же поэтапный характер, как и процесс творчества у мастеров искусства...
Тема 5. Анализ количественного и качественного состава персонала Персонал является одним из важнейших факторов в организации. Его состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности организации.
|
|
